Блог Института Тренинга

Чтобы программа наставничества стала по-настоящему эффективной, мало просто найти у себя в компании подходящего наставника и вручить ему нового сотрудника – необходимо глубокое понимание особенностей процесса. В статье поделимся многолетним опытом корпоративного обучения: поговорим о структуре системы наставничества; о распределении работы с новым сотрудником по этапам; о некоторых инструментах в помощь наставнику.

Многие уверены: чтобы развиваться, нужно ломать себя, идти через «не могу». Но где заканчивается полезное усилие и начинается разрушение? Давайте посмотрим, что об изменении личности говорит наука, куда на самом деле прикладывать усилия и, главное, как не превратить собственное развитие в насилие над собой.

Управление изменениями — целая наука. Внешние обстоятельства вынуждают людей меняться, тогда как человеческая природа заточена на то, чтобы «зафиксироваться» в одном состоянии. Как снизить боль от изменений и помочь сотрудникам через них пройти? Развернутая статья с практическими рекомендациями о науке изменений.

Современный человек может прожить относительно долгую жизнь, но последние 15-20 лет этой жизни часто сопровождаются нарастающей немощью, депрессией, потерей дееспособности, непрерывным физическим и моральным страданием, ощущением бессмысленного доживания.

Представьте, что каждый руководитель в компании говорит на одном языке управления: ставит задачи, дает обратную связь и делегирует одинаково эффективно. Это не мечта, а результат системного подхода к развитию руководителей.

Почему опытные судьи выносят разные приговоры в зависимости от дня недели, а страховые эксперты расходятся в оценках на 55%? И можно ли доверять интуиции, когда время на раздумья — секунды?

Разбираем третью, самую важную область кросс-функциональности: организационные процедуры. Как построить каркас правил, который снизит хаос и не превратится в пустую формальность.

Чем больше компания, чем сложнее процессы и чем выше скорость изменений, тем сильнее становится зависимость от того, «кто с кем умеет работать».

Проблема кросс-функционального взаимодействия — почти никогда не в «плохих» людях. Она заложена в систему: отделы видят успех по-разному, а задачи…

Кросс-функциональное взаимодействие — одна из тех тем, про которые на совещаниях говорят спокойно и правильно, а в реальной работе она чаще звучит иначе: «мы опять не договорились», «они тормозят», «мы зависим от них», «это невозможно согласовать».