Существуют разные подходы к напряженности, возникающей между подразделениями. С одной стороны можно оценивать кросс-функциональное взаимодействие и находить «больные места». С другой стороны можно создавать приборную панель по «совместным задачам», помогающую повысить осведомленность и увеличить скорость коммуникации.
Если хотите поменять что-то внутри компании, то для начала нужно это измерить. Стоит понимать более четко, куда прикладывать управленческие усилия. Для этого и нужно провести исследование кросс-функциональной интеграции.
Что такое кросс-функциональная интеграция, как она влияет на результаты бизнеса
Кросс-функциональная интеграция — это непрерывный процесс, в котором различные функции взаимодействуют и общаются, стремясь максимизировать результаты деятельности организации.
Интеграция проявляется в двух аспектах:
- Взаимодействие на личностном уровне.
Стиль общения каждого из руководителей, воспринимаемый как сотрудничество. Конкретное поведение, которое усиливает/снижает интеграцию в контексте повседневных операций.
Это скорее область коммуникации, soft skills. Её можно бесконечно развивать, анализировать и менять свое поведение. - Взаимодействие на межгрупповом уровне
Это управление взаимодействием между взаимозависимыми функциями, чтобы максимизировать производительность друг друга: кооперация + координация + коммуникация.
У большинства руководителей среднего звена недостаточно ресурсов, чтобы повлиять на сотрудников другого подразделения. Как тогда управлять взаимозависимостью, чтобы максимизировать производительность друг друга? Об этом идет речь, когда мы говорим про кросс-функциональную интеграцию.
При высоком уровне кросс-функциональной интеграции улучшаются:
- внутренние процессы компании, интеграция цепочек поставок
- результаты деятельности организации в целом, производительность, сервис для клиентов
- индивидуальные результаты функций
Данные по результатам исследований: опрос 125 CPO из компаний Fortune ТОП 500, 2015, Университет Оклахомы США. Исследование 364 компаний, D. Pellathy, 2016.
Эффективное сотрудничество коррелирует с лучшими бизнес-результатами:
- В 8 раз увеличивается средняя годовая прибыль компании по мере увеличения кросс-функционального сотрудничества. HEIDI K. Gardner, исследование 2000 руководителей в 6 международных компаниях, оказывающих услуги в области права, консалтинга, бухучета, 2015.
- Компании — лидеры рынка — оценивают эффективность кросс-функционального сотрудничества на 88%, компании с прибылью ниже среднего по рынку — на 54%. Economist Intelligence Uni, опрос 249 топ-менеджеров разных отраслей, 10 функций, 2016.
- 0,48 — корреляция между уровнем кросс-функциональной интеграции и скоростью разработки новых продуктов. University of Santiago de Compostela, 136 испанских компаний химической промышленности, 2007
Если держать кросс-функциональное взаимодействие в зоне своего управленческого внимания, то можно сильнее влиять на результат. При высоком уровне интеграции резко ускоряется разработка новых продуктов и услуг.
Что измеряет исследование кросс-функциональной интеграции
Что можно сделать, чтобы посмотреть, как у вас в компании дела с кросс-функциональной интеграцией? Может быть, по уровню конфликтности? По количеству жалоб друг на друга? По количеству кросс-функциональных проектов, выполненных в срок и в рамках заданного бюджета?
На самом деле есть структура этой интеграции. Эксперты Института Тренинга исследуют определенные параметры – кооперация, координация и коммуникация. Они составляют ядро кросс-функциональной интеграции.
1. Кооперация
- Установление общих целей
- Совместная работа для достижения общей цели
- Сотрудничество, координация, общение по функциональным направлениям
Казалось бы, ставить общие цели несложно. Но нужно добиться, чтобы люди их одинаково прочитали. Сотрудники должны понимать общую цель и то, что соседние подразделения делают для ее достижения.
2. Координация
- Принятие процессного управления
- Управление взаимозависимостями по деятельности
- Ориентация на улучшение процессов
Здесь важен упор на совместную оптимизацию процессов, управление операционной стороной деятельности.
3. Коммуникация
- Поддержание взаимных потоков информации
- Обмен актуальной информацией
- Обеспечение ясности намерений
Этот блок в компаниях часто ускользает от внимания — информация плохо передается между отделами.
Разберем показатели, которые измеряются при исследовании кросс-функциональной интеграции
Кроме измерения технического ядра, в кросс-функциональную интеграцию входит и то, как люди себя ведут:
- насколько вовлеченно они работают над рабочими задачами;
- видят ли другие сотрудники результаты коллег и могут ли их использовать;
- насколько вообще люди помогают друг другу или наоборот — создают дефицит взаимодействия.
Существуют также два типа факторов — разобщающие и объединяющие силы кросс-функциональной интеграции. Их тоже можно измерить
Оценка уровня интеграции может проводиться:
- в целом по коллективу
- для сотрудников разных подразделений, отделов, групп, команд
- для сотрудников и руководителей
- для сотрудников разного возраста/образования/ стажа работы
- для каждой функции с ТОП-3 департаментами, с которыми налажено сотрудничество и с ТОП-3 департаментами, с которыми есть сложности
Выборки могут быть очень разными в зависимости от тех целей, которые ставит перед собой организация.
Что можно обнаружить и какая в результате будет польза для бизнеса
В результате исследования вы получите достоверные и применимые на практике отчеты. Рассмотрим на примере компании, где есть три подразделения — коммерческий отдел, производственный и администрация.
Светло-желтым цветом обозначено совпадение оценок от всех трех подразделений. С точки зрения коммерческого отдела кросс-функциональная интеграция на порядок выше, чем у двух других.
По этим данным уже можно задуматься, что стоит изменить. Наглядно видно, куда направить управленческие ресурсы.
На примере этой компании производство вообще не имеет доступа к информации, которая есть у коммерческого отдела. То есть сотрудники не знают, с какими заказчиками они работают и какие у них ожидания.
Стоило проинформировать производство о потребностях клиента, особенностях взаимодействия с ним, тогда легче было бы договариваться с коммерческим отделом о тех общих задачах, которые стоят перед компанией.
Рассмотрим следующий вид отчета на примере другой компании:
Здесь показано ранжирование сверху вниз, начиная с отделов с лучшими показателями кросс-функциональной интеграции. Можно сравнить, что же по-разному в этих подразделениях происходит, какая у них культура, что и как делают люди.
Стоит рассмотреть конкретные факторы — что не сработало в этом отделе продаж?
Зеленым отмечено, что хорошо срабатывает, красным — недостаточно. В отделе продаж вроде как стоят общие цели, сотрудники их видят. Но все остальное негативно влияет на кросс-функциональную интеграцию. Из положительных факторов здесь есть результат сотрудничества. Возможно, так вышло за счет поставленной общей цели. Ярко стоит вопрос нехватки навыков — скорее всего сотрудникам требуется либо обучение, либо передача экспертизы от других отделов.
В этой же компании есть отдел операционного сервиса:
В целом их показатели выглядят лучше. Да, отдел не видит общие цели. Но они более дружные, у них есть клиентоориентированность. К ним мог бы обратиться отдел продаж за помощью. Но они тоже испытывают формализм, не могут скоординироваться. Здесь нужна помощь руководителя.
Также можно рассмотреть, как увлеченность работой связана с интеграцией:
В данной компании руководители увлечены работой и считают, что они хорошо интегрированы. У специалистов же оба показателя ниже нуля. Увлеченность работой очень важна — это то количество энергии, которое сотрудник готов вкладывать в компанию.
Также можно рассмотреть сотрудников с разным стажем:
Сотрудники со стажем 5-10 лет в этой компании оценивают кросс-функциональную интеграцию ниже других. Можно более пристально взглянуть, почему же так. Возможно, новые сотрудники не так сильно адаптированы и получают больше помощи. Предположим, что люди со стажем от 10 лет больше работают на отношениях. Те же, кто посередине, не знают, как им быть и где взять помощь. Эти вопросы может задать себе руководство, имея на руках результаты исследования.
Что входит в исследование и какие решения можно принять на его основе
В исследовании, проводимом Институтом Тренинга, входят:
- Интервью с руководителем — определение целей, задач участвующих подразделений
- Настройка опросников
- Опрос сотрудников online. Примерно 15-20 минут на заполнение
- Статистическая обработка данных
- Формирование отчета и рекомендаций
- Отправка отчета, pdf (графики + комментарии)
- Дистанционная сдача отчета — беседа с руководителями об основных моментах
Само обсуждение отчета дает возможность что-то понять и поменять внутри компании.
Это исследование полезно прежде всего, когда вы разрабатываете что-то новое: услугу, продукт, схему работы, начинаете работать с незнакомыми клиентами. Оно помогает согласовать действия всех подразделений.
Также исследование помогает при оптимизации затрат на управление цепочками поставок. Нужно договориться со всеми, каким образом действовать, чтобы избежать издержек.
Исследование — это хороший способ начать разговор с сотрудниками. Иногда руководителю кажется, что в компании есть проблемы с кросс-функциональным взаимодействием. Но сотрудники говорят, что задачи выполняются, «все хорошо». Вроде бы нет повода сказать — давайте задумаемся, что у нас не так. Результаты исследования помогут начать этот зачастую непростой разговор.
Исследование поможет ответить на вопросы:
- Какие подразделения требуют внимания в первую очередь?
- В каких подразделениях более высокая интеграция — кто может служить примером?
- Какие именно факторы интеграции требуют внимания?
- Что именно в этих факторах получило самые низкие оценки?
- Какие действия нужны для повышения оценки кросс-функциональной интеграции в каждом подразделении?
- Какие категории сотрудников (по возрасту, должности, уровню образования) требуют большего внимания?
- Насколько были эффективны мероприятия по развитию интеграции?
Какие решения поможет принять исследование?
- Проверить то, что подсказывает управленческая интуиция.
- Правильно распределить внимание и ресурсы.
- Провести действительно нужные мероприятия.
Напишите или позвоните нам, поможем провести исследование кросс-функциональной интеграции!
Наладить взаимодействие между отделами мы помогаем на тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие», а превратить коллектив в единую команду вы сможете на тренинге «Эффективная работа в команде», интеллектуальном тимбилдинге или с помощью бизнес-симуляции «Лидер рынка»!
Все программы Института Тренинга по развитию деловой коммуникации и переговорам вы найдете в разделе «Тренинги по коммуникациям и переговорам».
