- Негативный пример взаимодействия руководителей
- 6 элементов стратегии сотрудничества
- Положительный пример взаимодействия руководителей
Сотрудничество можно сравнить с совместным восхождением на неизведанную гору. Каждый участник экспедиции обладает уникальными навыками и знаниями: один может быть лучшим скалолазом, другой — экспертом в ориентировании, третий — вдохновляющим лидером, способным поддерживать моральный дух команды.
Как разные способы взаимодействия в команде могут повлиять на успех экспедиции. Вспомните разговоры, в которых вы добились успеха. А теперь те, что не привели к желаемому результату. Чем они отличались? Везде ли вы чувствовали поддержку и понимание со стороны коллег?
Для примера рассмотрим диалог между руководителем подразделения и руководителем службы HR, в котором они не смогли договориться о введении новой штатной единицы.
— Руководитель подразделения: «Здравствуйте! Мы обсуждали введение новой позиции в штатное расписание. Это критически важно для нас из-за увеличения объема работы».
— Руководитель службы HR: «Здравствуйте. Да, я помню наш разговор, но, к сожалению, мы не можем ввести новую штатную единицу. Предлагаю Вам пересмотреть функционал уже работающих сотрудников».
— Руководитель подразделения: «Я же не для себя стараюсь! Как это «не можем»? Это Ваша работа — адаптироваться под нужды подразделений. Вы просто не хотите работать!».
— Руководитель службы HR: «Не нужно переходить на личности. Мы думаем обо всей компании, поэтому должны учитывать общие потребности и риски. Мы не готовы к необоснованному раздуванию штата».
— Руководитель подразделения: «Вам просто лень заниматься своей работой! Вы всегда ищете оправдания, чтобы ничего не делать. Мы заслуживаем большего от Вашего отдела».
— Руководитель службы HR: «Вам не кажется, что вы сейчас действуете из личных интересов, не учитывая общие цели компании? Мы должны действовать осмысленно, а не поддаваться сиюминутным желаниям каждого подразделения».
— Руководитель подразделения: «Мои личные интересы? Моя задача — улучшение работы моего отдела. Если Вы не можете нам помочь, то, возможно, проблема в Вашем отделе».
— Руководитель службы HR: «Мы всегда открыты к сотрудничеству, но в рамках разумного и взвешенного подхода. Предлагаю сесть и обсудить альтернативные решения, учитывая интересы всех сторон».
— Руководитель подразделения: « Мне кажется, это пустая трата времени. Мы уже видели, насколько эффективно Вы решаете вопросы».
Что мы видим? Диалог был полон обвинений и недопонимания, что привело к разочарованию обеих сторон. Были нарушены основные пункты структуры сотрудничества:
- единство целей не достигается из-за конфликта интересов;
- информационное поле нарушено, так как стороны не стремятся поделиться всей необходимой информацией;
- доверие между сторонами подрывается взаимными обвинениями;
- интересы и потребности другой стороны не учитываются;
- конструктивный анализ проблемных точек и совместный поиск решений отсутствуют из-за обоюдного нежелания идти на компромисс.
А ведь можно действовать по-другому.
Как? Успешная стратегия сотрудничества включает в себя 6 элементов:
- Единство целей — понимание и разделение общих целей команды или организации.
- Открытый обмен информацией — прозрачность в коммуникации, обеспечивающая все стороны необходимыми данными.
- Создание и поддержание атмосферы доверия и уважения.
- Учет интересов и потребностей других — понимание и признание важности потребностей коллег.
- Конструктивный анализ проблем — способность видеть проблемы глазами других и искать компромиссы.
- Совместный поиск решений — работа по поиску приемлемых для всех сторон решений.
Если это учесть, диалог мог бы быть другим.
— Руководитель подразделения: «Здравствуйте! Мы обсуждали введение новой позиции в штатное расписание. Это критически важно для нас из-за увеличения объема работы».
— Руководитель службы HR: «Здравствуйте. Да, я помню наш разговор, но, к сожалению, мы не можем ввести новую штатную единицу. Давайте рассмотрим всю информацию и потребности Вашего подразделения. Мы готовы работать вместе, чтобы найти оптимальное решение».
— Руководитель подразделения: «Отлично, я ценю Вашу открытость и готовность к сотрудничеству. Я подготовил документ с анализом текущей ситуации и экономическим обоснованием необходимости новой позиции».
— Руководитель службы HR: «Я понимаю важность этого запроса для Вас. Однако хочу сразу предупредить, что наш процесс введения новых позиций включает не только анализ потребностей Вашего подразделения, но и сопоставление с потребностями всей компании. К тому же, у нас есть определенные бюджетные и ресурсные ограничения.
Сначала нам нужно опросить все подразделения о потребностях в новых штатных единицах, свести все воедино, расставить приоритеты, учитывая бюджеты и риски. Может оказаться, что есть возможности по введению новой штатной единицы, но она будет предложена другому подразделению».
— Руководитель подразделения: «Спасибо за разъяснение. Я готов предоставить всю необходимую документацию и обоснование, подтверждающее необходимость этой новой позиции, чтобы помочь Вам в анализе».
— Руководитель службы HR: «Это будет очень полезно. Также скажу, что весь процесс займет некоторое время, так как мы должны согласовать это с вышестоящим руководством и другими отделами, чтобы убедиться, что мы действуем в интересах всей компании».
— Руководитель подразделения: «Понимаю, что это сложный процесс. Может быть, мы можем рассмотреть временные решения?».
— Руководитель службы HR: «Да, конечно, давайте. Мы могли бы обсудить возможность временного расширения обязанностей существующих сотрудников или воспользоваться внешними ресурсами».
— Руководитель подразделения: «Это звучит разумно. Я открыт к обсуждению этих вариантов. Возможно, есть способы оптимизировать нашу текущую рабочую нагрузку, пока мы ожидаем одобрения новой позиции».
— Руководитель службы HR: «Предлагаю сделать мониторинг дня сотрудников. Если выяснится, что есть простая работа, с которой справится новичок, перенаправим вам стажеров или малозагруженных сотрудников из других подразделений. После сбора всей необходимой информации мы сможем составить план действий не только на текущий момент, но и на будущее. Это позволит нам эффективно адаптироваться к изменениям и поддерживать развитие Вашего подразделения».
— Руководитель подразделения: «Спасибо за Вашу поддержку и готовность работать вместе. Я уверен, что совместными усилиями мы найдем оптимальное решение».
— Руководитель службы HR: «Отлично! Будем на связи».
Этот диалог начался с четкого изложения потребностей одной стороной и объяснения процесса другой, что ведет к открытому обмену информацией. Это позволяет лучше понять ситуацию и работать над нахождением промежуточного решения, учитывая текущие обстоятельства и планируя дальнейшие шаги.
Два приведенных выше диалога напоминают нам, что каждый шаг взаимодействия, прямо как при подъеме в гору, должен быть сделан с учетом взаимной поддержки, открытости к обмену опытом и готовности преодолевать препятствия вместе. Только тогда команда сможет достичь вершины, превращая каждое испытание на пути в возможность для роста и укрепления доверия.
Наладить взаимодействие между отделами мы помогаем на тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие», а превратить коллектив в единую команду вы сможете на тренинге «Эффективная работа в команде», интеллектуальном тимбилдинге или с помощью бизнес-симуляции «Лидер рынка»!
Все программы Института Тренинга по развитию деловой коммуникации и переговорам вы найдете в разделе «Тренинги по коммуникациям и переговорам».
