Содержание:
- Важная роль коммуникации в изменениях
- Алгоритм 6Ws
- Кому необходимо рассказать об изменениях?
- Когда им необходимо рассказать?
- О чем им нужно рассказать?
- Кто предпочтительные отправители сообщений?
- Как должно быть доставлено сообщение?
- Кто должен проконтролировать коммуникационный план?
- Шаблон коммуникационного плана
Неважно, какой модели управления изменениями вы придерживаетесь. Планирование и организация коммуникации будет краеугольным элементом внедрения нововведений всех без исключения подходов и концепций.
Многочисленные исследования эффективности коммуникации показывают наличие существенных барьеров и разрывов между тем, как по нашим ощущениям обстоят дела, и фактическим положением этих дел.
Например, социальный психолог Ренсис Лайкерт в XX веке на примере одного из предприятий определил барьеры между работниками и начальниками. Он установил, что 85% мастеров считали, что их подчиненные хорошо и свободно ощущали себя при обсуждении рабочих вопросов, в то же время, согласно ответам самих сотрудников, только 51% из них действительно чувствовал свободу.
Коммуникация — условно бесплатный и безусловно эффективный способ повысить осведомленность, вовлеченность и минимизировать сопротивление сотрудников в период перемен. Поэтому в нее однозначно стоит проинвестировать время и энергию проектной команды.
ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ В ПРОЕКТЕ
Чтобы спланировать коммуникационную стратегию и план для поддержки внедрения изменений, можно опираться на алгоритм
6Ws
(адаптировано из The managing change pocketbook by Neil Russell-Jones.)
| 1 | Who should be told? | Кому необходимо рассказать об изменениях? |
| 2 | When should they be told? | Когда им необходимо рассказать? |
| 3 | What should they be told? | О чем им нужно рассказать? |
| 4 | Who should be preferred senders? | Кто предпочтительные отправители сообщений? |
| 5 | Where should the message be conveyed? | Как должно быть доставлено сообщение? |
| 6 | Who should control the communication process? | Кто должен проконтролировать коммуникационный план? |
Последовательно разберем каждый из 6 вопросов.
Вопрос №1. КОМУ НЕОБХОДИМО РАССКАЗАТЬ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ?
Чтобы ответить на этот вопрос, нам необходимо ввести понятие «стейкхолдер». В управлении изменениями стекйкхолдерами являются все заинтересованные лица, на кого повлияет изменение как в положительную, так и в отрицательную стороны. Это довольно широкий круг, в который входят даже косвенно вовлеченные.
Для каждой группы стейкхолдеров необходимо предусмотреть свои действия по информированию. В некоторых случаях определение стейкхолдеров может быть не так очевидно, из-за чего существует риск забыть о той или иной группе. Рассмотрим на примерах.
Пример 1.
Пример 2.
Вопрос №2. КОГДА ИМ НЕОБХОДИМО РАССКАЗАТЬ?
Старт и частота коммуникаций будет зависеть от группы стейкхолдеров. В зависимости от степени влияния изменения на них — насколько серьезно им предстоит поменять свою модель поведения — интенсивность и периоды коммуникации будут разными.
За отправную точку создания коммуникационного плана можно взять три принципа:
- Первое сообщение об изменении должно быть как можно ближе к принятию решения о внедрении изменения. Это необходимо для минимизации слухов, домыслов и искажения информации.
- Необходимо обеспечить 5-7 касаний для ключевых сообщений. По исследованиям Prosci, именно после стольких повторений сотрудники обратят внимание на изменение.
- Коммуникационный план должен быть интегрирован в план управления проектом и поддерживать ключевые вехи: старт, диагностика, тестовый запуск, тиражирование, оценка результатов, завершение.
Вопрос №3. О ЧЕМ ИМ НУЖНО РАССКАЗАТЬ?
Планируя инфоповоды и содержание коммуникации, в первую очередь можно опираться на основополагающие принципы, а затем добавлять смыслы в зависимости от группы стейкхолдеров, масштаба и характеристик проекта.
Ниже приведены основополагающие принципы содержания коммуникации.
- Первые сообщения об изменениях должны отвечать на 3 вопроса:
- Следующие сообщения должны отвечать на вопрос «Что это изменение несет для меня?», то есть объяснять последствия нововведения для стейкхолдеров на индивидуальном уровне.
- Далее инфоповоды могут освещать ключевые события проекта, например:
— Почему изменение необходимо? Что является его предпосылками?
— Почему изменение происходит сейчас?
— Что будет, если мы ничего не изменим?
| Старт проекта и ожидаемые результаты | Первые победы |
| Диагностика текущего состояния | Трудности, с которыми мы столкнулись |
| Выявленные проблемы, которые должны быть устранены в результате изменения | Сбор обратной связи |
| Ход проекта | Чем сотрудники могут помочь команде изменений нам помочь |
| Старт обучения | Прогресс достижения результата |
| Тестовый запуск | Выученные уроки и так далее |
Исходя из групп стейкхолдеров, необходимо продумать ключевые сообщения: что именно и как именно рассказать конкретной группе людей. Чем приближеннее к рабочей практике и ориентированнее на потребность сотрудников будет сообщение, тем больше доверия оно вызовет.
Рассмотрим на примере цепочку сообщений по различным инфоповодам.
Проект «Обновление корпоративных ценностей»
- Выступление Генерального директора о причинах пересмотра корпоративных ценностей — почему это важно компании, как это связано со стратегией, какие результаты ожидаются.
- Презентация HR-директора «Новые корпоративные ценности» — очно с размещением презентации на корпоративном портале.
- Публикация новости или статьи на корпоративном портале, лифлет с новыми ценностями.
- Каскадная коммуникация по всей организационной структуре — короткая презентация руководителей функциональных подразделений о новых ценностях. Обсуждение в подразделениях: «Насколько мы соответствуем ценностям? Что является нашими ближайшими зонами развития?».
- Серия семинаров на основе деловой игры «Наши ценности» для сотрудников силами внутренних фасилитаторов.
- Выпуск мерча, сувенирной продукции с новыми ценностями, призыв собрать всю коллекцию.
- Новые плакаты с ценностями в офисе в местах скопления людей.
- Обновление ежегодной оценки сотрудников, оценки 360° с учетом новых ценностей.
- Сессия вопросов и ответов для руководителей по новым ценностям
- Внедрение ежегодной номинации по каждой компетенции — «Самый…сотрудник».
Вопрос №4. КТО ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ ОТПРАВИТЕЛИ СООБЩЕНИЙ?
Доверие к коммуникации тесно связано с тем, кто ее проводит. По исследованиям Prosci, люди предпочитают получать информацию об организационных причинах изменений, то есть первые сообщения о старте изменений, от ТОП-руководителей, спонсора изменений, первого лица.
В то же время информацию о том, как изменение повлияет на деятельность конкретных сотрудников, люди предпочитают получать от своих непосредственных руководителей.
Таким образом, выбирая спикеров и отправителей сообщений, необходимо учитывать:
- Цель сообщения и желаемый эффект — сформировать понимание необходимости, вдохновить, проинструктировать и прочее.
- Конгруэнтность спикера теме — о цифровизации лучше попросить рассказать самого технологичного руководителя, а не ригидного консерватора.
- Единство представления информации на всех уровнях организации — полезно подготовить спикеров по ключевым тезисам, ответам на вопросы, предоставить несколько слайдов, а при масштабных изменениях провести обучение спикеров.
Вопрос №5. КАК ДОЛЖНО БЫТЬ ДОСТАВЛЕНО СООБЩЕНИЕ?
Доступных каналов коммуникации очень много. Выбирая, можно ориентироваться на следующие правила:
- Очная коммуникация всегда лучше дистанционной — электронного письма недостаточно.
- Двусторонняя коммуникация всегда эффективнее односторонней — запланируйте сбор обратной связи, сессии вопросов-ответов, проверку понимания.
- Ключевым сообщениям потребуются 5-7 касаний по разным каналам.
- Визуальные методы коммуникации способствуют восприятию, пониманию и запоминанию.
- Важны удобство и легкость доставки сообщения конкретной группе стейкхолдеров — бессмысленно отправлять электронное письмо оператору производственной линии.
Вопрос №6. КТО ДОЛЖЕН ПРОКОНТРОЛИРОВАТЬ КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПЛАН?
В чьей ответственности будет разработка коммуникационного плана? Кто распределит задачи? Как спикеры узнают о своей роли? Откуда получат материалы? К кому могут обратиться за помощью, подготовкой, материалами? Как сообщат о результатах выполнения своих действий?
Шаблон коммуникационного плана вы можете скачать по ссылке ниже
Скачать шаблон
Предлагаем вам и вашим сотрудникам получить практический опыт прохождения изменений на бизнес-симуляциях Института Тренинга: «Наш айсберг тает!» по модели Джона Коттера и «Промышленная революция» по модели ADKAR.
Все необходимые знания, навыки и инструменты для управления изменениями собраны в корпоративной программе «Управление изменениями». Покажем, какие возможны препятствия на пути изменений, и какие факторы помогают через них пройти!
