Управление изменениями пошагово: как не провалить трансформацию и сделать её эффективной

Содержание:

• Эпоха хаоса и ускорения
• Нужны ли изменения и какие
• Две фундаментальные модели изменений
• С чего начинать изменения: формирование осознания
• Команда изменений: кто будет внедрять изменения?
• Образ будущего: как создать желание меняться
• Знание пути и оценка разрыва в компетенциях
• Инструменты обучения
• Коммуникация образа будущего
• Вовлечение людей в изменения
• Работа с сопротивлением
• Поддержка изменений: быстрые победы
• Закрепление изменений
• Изменение плана изменений
• Полезные материалы к статье
• Вопросы и ответы для руководителей и ответственных за управление изменениями

Эпоха хаоса и ускорения

Сегодня уметь управлять изменениями — критически важно. Это не прихоть руководителей и не модная тенденция, а объективная реальность, обусловленная характеристиками внешней среды. Мы стоим на пороге взрывного роста инноваций.

С одной стороны, инновационный прорыв связан с развитием информационных технологий и способов коммуникации. Люди стали ближе друг другу — не в эмоциональном смысле, а с точки зрения обмена информацией. Это создает бесконечное множество возможностей для нестандартных комбинаций, которые и порождают инновации. У информации есть удивительное свойство: «В отличие от материальных объектов, если ты делишься информацией, то она не делится, а удваивается». Это приводит к тому, что мы стоим на пороге эксплозивного инновационного взрыва. Цикл внедрения изменений стал гораздо короче. То, на что раньше уходили годы и десятилетия, сегодня распространяется с молниеносной скоростью.

В этой связи можно вспомнить статью Deutsche Bank начала двухтысячных, в которой предупреждали, что мы стоим на пороге эпохи хаоса. Сегодня этот прогноз стал реальностью  — исследования показывают, что количество изменений, с которыми сталкивается современный человек, неизмеримо выше, чем у предыдущих поколений.

Здесь возникает фундаментальное противоречие с нашей человеческой природой. Мы как биологические системы сконструированы так, чтобы сохранять текущий статус-кво. Когда люди сталкиваются с необходимостью меняться, это вызывает психофизиологические реакции, не связанные с содержанием самих изменений, а связанные с самим фактом изменений. Эти реакции прекрасно описаны в концепции VUCA (VUCA — это аббревиатура, основанная на теориях лидерства Уоррена Бенниса и Берта Нануса).

• Изменчивость (Volatility) требует отхода от автоматизмов, выхода из зоны комфорта, что вызывает вопрос: «Зачем нам всё это?».
• Неопределенность (Uncertainty) человек переносит плохо. Мозг устроен по каузальному принципу, и отсутствие объяснений вызывает тревогу, желание замереть и спрятаться.
• Сложность (Complexity). Еще в середине прошлого века Джордж Миллер обнаружил ограничения оперативной памяти — «5±2 единицы информации». Современная наука (исследование Академии наук США, 2007 г.) показывает, что у современного человека этот объем составляет всего «4±1». Когда нам нужно учитывать множество факторов, возникает когнитивная перегрузка, ведущая к ошибкам.
• Противоречивость (Ambiguity). Мы постоянно получаем противоречивые сигналы. Вспомним начало эпидемии COVID-19: высокая степень неопределенности и противоречивая информационная среда заставляли людей принимать решения интуитивно, а не на основании логических выводов.

В итоге внешняя среда давит, вынуждая меняться, а люди этого не любят. В Институте Тренинга мы часто задаем участникам обучения вопрос: «Как вы относитесь к изменениям? По шкале от -100 до +100». Из раза в раз наблюдается одна и та же картина: около 80% участников размещают свои ответы в отрицательной части шкалы, а пиковое значение всегда составляет -60. Это означает, что люди относятся к изменениям не просто негативно, а сильно негативно.

Поэтому управлять изменениями необходимо: без продуманного подхода любая инициатива рискует разбиться о глухую стену человеческого сопротивления. Негативное отношение — не каприз, а естественная реакция психики, которую нельзя игнорировать или подавлять. Чтобы превратить вынужденную трансформацию в осознанное развитие, важно не просто объявить о нововведениях, а выстроить систему управления изменениями: от диагностики страхов и зон сопротивления до вовлечения людей на каждом этапе. Именно об этом и пойдёт речь далее.

Нужны ли изменения и какие

Прежде чем приступать к управлению изменениям, нужно понять, нужны ли они вообще и какие именно. В Институте Тренинга, проектируя программу под конкретного клиента, мы всегда смотрим, какие блоки усилить, а какие, возможно, убрать. И если видим, что клиенту важно не просто узнать «как внедрять изменения», а сперва разобраться, «что именно менять и стоит ли», то мы добавляем в программу управления изменениями инструмент из тренинга по системному мышлению. Он называется «Анализ разрыва» или по-английски — GAP-анализ.

Этот инструмент позволяет:

По сути, это не создание чего-то нового, а способ осмыслить и зафиксировать на бумаге то, что уже есть в нашей голове. Сделать неявное — явным, а значит — управляемым.

Две фундаментальные модели изменений

Давайте рассмотрим две самые распространенные в мире модели, которые описывают закономерности протекания изменений.

Модель Джона Коттера

Модель Джона Коттера, получившая название «8 этапов изменений» описывает, какие именно этапы проходит компания в процессе изменений и фокусируется на организационном уровне. Она была предложена в конце 80-х годов и основана на исследовании 470 компаний, которые успешно прошли через преобразования. Коттер проанализировал их опыт, выделил общие факторы и закономерности и сформулировал их в виде последовательной модели. Сам Джон Коттер считается отцом-основателем науки Change Management. Именно он впервые предложил научно и теоретически обоснованную основу для управления изменениями. На базе этой модели в Институте Тренинга построена одна из наших программ, где мы помогаем участникам освоить её на практике.

Модель ADKAR. 

Автор модели ADKAR — Джеффри Хаятт, директор института Prosci. В отличие от модели Коттера, которая описывает этапы, проходимые компанией на организационном уровне, Хаятт сосредоточился на человеке. Какие именно этапы проходит человек в процессе успешных изменений? Чтобы ответить на этот вопрос, он провёл масштабное исследование, изучив опыт 700 компаний, которые успешно пережили изменения. На основе этого анализа он выделил общие закономерности, что делает модель ADKAR не умозрительной теорией, а статистически обоснованным инструментом. 

В Институте Тренинга мы проводим отдельные обучающие тренинги по модели ADKAR и по модели Коттера, а также тренинг, где объединяем оба подхода. В рамках этого тренинга мы показываем участникам, как эти модели соотносятся, где пересекаются и дополняют друг друга.

Выбор модели зависит от аудитории:

Для усиления тренингов по управлению изменениями мы интегрируем в них бизнес-симуляции. Первая — «Наш айсберг тает» по мотивам книги Джона Коттера и Хольгера Ратгебера. Она позволяет инициировать и закрепить понимание необходимости изменений и используется в рамках тренинга по модели Коттера. Это эффективный методический инструмент: участники проживают процесс изменений на собственном опыте и осваивают модель через эмоциональное вовлечение. Вторая симуляция — «Промышленная революция» с применением инструментария ADKAR.

С чего начинать изменения: формирование осознания

Обе модели (Коттер и ADKAR) начинаются с одного — с формирования осознания необходимости изменений. В любой компании существует информационный разрыв. То, что руководитель понимает неизбежность перемен, не означает, что это понимают сотрудники.

Вот здесь нам помогает модель ADKAR. Для каждого этапа изменений Джеффри Хаятт выделил три ключевых момента:

• Первый — это вопросы, которые возникают у людей на каждом этапе. Понимание этих вопросов сильно облегчает жизнь, потому что мы можем заранее подготовить ответы на эти вопросы. А значит спланировать коммуникацию, которая поможет убедить людей в том, что изменения необходимы.
• Второй — определить факторы реальности, которые помогают или препятствуют изменению. Тогда мы можем продиагностировать свою реальность и понять, насколько она соответствует среде, которая поддерживает изменения, и что надо поменять в этой среде.
• Третий — понять, какие действия руководителя с большей вероятностью помогают людям проходить тот или иной этап.

Если всё это реализовано, то появляется некая критическая масса людей, которая осознает необходимость изменения. Это важно для того, чтобы изменения стартовали.

Сложно сказать в процентах, какой должна быть критическая масса, потому что все зависит от масштаба изменений и от того, кто эти люди в критической массе: какой у них авторитет, от самой сути изменений. Общих научных рекомендаций нет. Но в одной из статей Джона Коттера есть такая информация:

• а) для того, чтобы успешно пройти первые 4 этапа его модели, нужно, чтобы как минимум 25% людей осознавали необходимость изменений;
• б) для того, чтобы успешно пройти оставшиеся 4 этапа, таких людей должно быть больше 50%.

Команда изменений: кто будет внедрять изменения?

Следующий важный этап — формирование команды изменений, команды реформаторов. Если в компании существует множество благих пожеланий, но пока нет людей, формально отвечающих за результат, то это не проект изменений. Формирование команды превращает идею из «летающей в информационном пространстве» в административную единицу с ресурсами и временем.

Один человек, даже обладающий полномочиями, не справится с «мясорубкой» изменений в одиночку. Коттер выделяет 5 ключевых компетенций такой команды:

В Институте Тренинга мы добавляем шестую компетенцию, которой не было во времена Коттера, — компетентность в управлении изменениями. Сейчас есть специфическая область знаний о том, как управлять процессом изменений. И поэтому было бы неплохо, чтобы в команде изменений был человек или люди, которые обладают такой компетенцией. В рамках наших тренингов мы такую компетенцию и формируем.

Собрать такую команду, которая бы могла реализовать проект по управлению изменениями, — отдельная задача. И у нас в Институте Тренинга есть программа по образованию команды, где мы используем нашу оригинальную методику 5F с опорой на работы психолога Брюса Такмана.

Образ будущего: как создать желание меняться

Когда команда сформирована, следующий шаг — создание образа будущего результата. Этот образ должен вызывать желание оказаться в этом будущем. Это соответствует этапу «Желание» (Desire) в модели ADKAR.

Характеристики эффективного образа будущего:

• Конкретность.  «Зарплата будет выше» и «Зарплата будет на 15% выше» — что мотивирует сильнее? Конечно, конкретика. Люди любят гарантированные результаты. Коттер говорил: если вы не можете изложить свой образ будущего за 5 минут так, чтобы он был понятен любому человеку в компании, значит, он не доработан.
• Позитивность. Здесь возникает определённая сложность. Не все изменения априори позитивны. В процессе изменений кому-то (какому-то отделу, какой-то функции) придётся брать на себя нагрузку. И от этого никуда не деться. Или, допустим, изменения связаны с негативными событиями, например, сокращением части сотрудников, то как сделать образ позитивным?

  Коттер даёт ответ: если есть отделы, которые берут на себя повышенную нагрузку, или если результат в целом не получается передать позитивно, то можно показывать образ будущего результата в сравнении с тем, что будет, если мы ничего не будем делать. Например: если мы ничего не делаем — компания обанкротится. Но если мы будем работать на два часа дольше каждый день, то нам придётся сократить всего лишь 40% персонала — это гораздо лучше, чем оказаться на улице всем. Такой образ будущего, который по своей сути негативный, становится относительно позитивным по сравнению с тем, что будет, если ничего не делать.

  Джефри Хаятт даёт совет: если есть отделы, которые будут в зоне риска и испытывать повышенную нагрузку, перед запуском изменений поговорите с ними. Выясните, как можно компенсировать им эти повышенные нагрузки. Например, если вы внедряете электронную систему документооборота, компания в целом выигрывает (скорость, простота взаимодействия с клиентом), но при этом IT-отдел получает повышенную нагрузку. Поговорите с айтишниками до того, как закатывать изменения. Что им поможет облегчить страдания? Может, поставить новые машины, нанять дополнительных людей, провести предварительное обучение?

• Достижимость. Люди должны считать результат достижимым. Есть множество научных работ, которые говорят: если люди не считают, что результат достижим, они не будут вкладывать усилия. Должно быть понятно, за счёт чего мы достигнем этого светлого будущего. Если мы скажем, что придумали изменения, в результате которых должны удвоить производительность в течение следующего года, но предпосылки не ясны и непонятно, за счёт каких механизмов будет достигнут результат, то люди будут относиться к этому скептически.

Вот три характеристики образа будущего результата, в котором хочется оказаться. 

Знание пути и оценка разрыва в компетенциях

Следующий логичный вопрос, который возникает у команды реформаторов и у всех остальных: «А как это сделать? Понятно, мы в точке А, нам нужно в точку Б. Какой путь мы должны пройти?»

Здесь нам на помощь приходит Хаятт и третий этап модели ADKAR — Знание (Knowledge). Это как раз и есть знание пути изменений.

У знания две составляющие:

• Знание пути — какие шаги должен сделать каждый отдел, каждый сотрудник, чтобы перейти из точки А в точку Б.
• ценка необходимого уровня знаний для осуществления изменений и сравнение его с текущим имеющимся уровнем.

>Вопрос «кого учить?» — учить всех. Вопрос «в какой последовательности?» — сначала лучше обучить команду изменений и руководителей, а затем масштабировать на всех участников, которых затронут изменения.

Почему? Если мы действуем наоборот, и сотрудники в обучении что-то не поняли, они пойдут спрашивать к своему непосредственному руководителю. А если руководитель ещё не прошёл обучение, он не сможет ответить. Поэтому последовательность сверху вниз.

Но важен баланс: двигаться сверху вниз, но не затягивать. Если мы обучили команду руководителей в январе, а тренинги для сотрудников запланированы на декабрь, толку не будет. Если мы начинаем учить чему-то руководителей, говорить об изменениях, то видят ли это сотрудники? Если у них нет информации о том, для чего, что, почему и когда будут учить их, то возникают ненужные слухи, домыслы, трактовки, повышается тревожность.

Инструменты обучения

Для обучения, конечно, мы рекомендуем тренинги, чтобы все сотрудники находились в едином информационном поле, но и пособия, материалы для самостоятельного изучения исключать не стоит. Все люди учатся по-разному и поэтому чем больше модальностей, тем лучше для целей обучения.

Коммуникация в изменениях

Когда мы создали образ будущего результата и проложили путь к этому результату, перед нами встает задача — грамотно проинформировать о нём всех сотрудников. Это непростая задача по нескольким причинам.

Первая причина: коммуникация про изменения проводится на фоне текущих рабочих процессов. Коттер подсчитал (в конце 80-х): за 3 месяца человек получает коммуникацию про изменения в объёме лишь 0,57% от всей коммуникации. Это капля в море. Поэтому информирование должно быть очень мощным. Одна из глав книги Коттера дословно называется: «В 5–10 раз больше коммуникации». Если вы запланировали коммуникацию, смело умножайте на 5 или 10, и этого всё равно будет мало.

Вторая причина: коммуникация должна быть мультиканальной. Нужно использовать разные форматы: визуальные, аудиальные, собрания, работу с малыми группами, индивидуальные встречи. Люди лучше всего воспринимают визуальную коммуникацию и коммуникацию в малых группах. В больших группах людям сложно выразить сомнения и задать вопросы. Если использовать только коммуникацию в больших группах, глубина проработки каждого участника гораздо меньше. При этом достоверность коммуникации воспринимается лучше, если сообщение делает «большой босс». Но одного босса на всех не хватит для работы с малыми группами, поэтому нужно комбинировать разные форматы.

Также необходимо продумывать содержание коммуникации. Для разных целевых групп будут разные аспекты и нюансы. Всё это решается созданием единого коммуникационного плана, который учитывает: кому, что, кто, в какой последовательности и через какие каналы будет доносить информацию. В некоторых тренингах по запросу компании мы даём задание составить такой коммуникационный план.

Подробнее о коммуникациях в изменениях написали здесь

Вовлечение людей в изменения

Когда мы донесли информацию, следующий этап по Коттеру — вовлечение людей в изменения. Почему это важно? Люди лучше относятся к тем идеям, которые они разделяют и соавторами которых они становятся. Научный термин — интернализация, принятие идеи внутрь.

Для этого надо вовлекать их в различные процессы разработки и реализации изменений: спрашивать мнение, проводить анкетирование, запускать пилотные проекты. Всё, что делает людей сопричастными к изменениям.

Работа с сопротивлением

Частый запрос клиентов — работа с сопротивлением. Если мы качественно прошли предыдущие этапы — осознание необходимости, желание, знание пути, коммуникацию, вовлечение — то сопротивлению браться неоткуда.

Однако в реальной жизни вероятность того, что компания идеально пройдёт все шаги, не очень высока. Среда подбрасывает «чёрных лебедей», компетенция в управлении изменениями может быть не на высоте. Поэтому сопротивление все же возникает.

Если есть запрос клиента, мы включаем блок по работе с сопротивлением. Мы опираемся на концепцию, согласно которой сопротивление бывает трёх типов: рациональное, эмоциональное и личностное.

1. Рациональное сопротивление — несогласие с целями или способами достижения результата. Человек говорит: «Я считаю, мы должны идти к другой цели» или «другим путём».
2. Эмоциональное сопротивление — связано с нежеланием меняться в принципе, с комплексом реакций, который провоцирует неопределённость, усталость, отсутствие ресурса. Нет конкретных аргументов, есть негативное неприятие перемен.
3. Личностное сопротивление — человек опасается за свои полномочия, выгоды, ответственность, «за свою рубашку, которая ближе к телу». Например, он понимает, что изменения выгодны компании, но его власть сильно сузится. Личные интересы могут перевесить общественные.

Поведение людей будет разным в зависимости от источника сопротивления. Саботаж — крайне редкая форма сопротивления, характерна, скорее, для эмоционального типа. Рациональный тип будет пытаться корректировать проект, личностный — действовать исподтишка, «вставлять палки в колёса». Самая частая форма сопротивления — тихое игнорирование: на словах все «да-да, будем меняться», а через полгода ничего не изменилось.

Еще можно выделить отдельную категорию сотрудников — консерваторы. Если это рядовые участники, им можно помочь найти другое применение своим силам. Но часто консерваторами выступают люди с высоким весом в компании. Они заняли своё положение, потому что реализовали какие-то идеи, и уверены, что их образ мыслей правильный для компании. Убедить их, что прежние успешные практики устарели, крайне сложно. Но и убрать таких людей невозможно, так как они занимают ключевые позиции. Нужно искать способы нейтрализации их негативного влияния. Вплоть до изменения структуры компании и выведения их из ключевых позиций.

Поддержка изменений: быстрые победы

Как поддержать изменения? В модели ADKAR для каждого этапа есть факторы организационной среды, способствующие изменениям или препятствующие им. Опираясь на эти факторы, можно провести диагностику операционной среды, устранить барьеры и обеспечить поддерживающую среду.

Коттер выделяет отдельный, шестой этап — «Быстрые победы», который помогает поддержать энергию изменений. Логика такова: люди в процессе изменений несут издержки — эмоциональные, физические, временные. Быстрые победы призваны показать, что усилия не напрасны, что мы движемся верным путём.

Это важно не только для участников изменений, но и для самой команды реформаторов. У них нет стопроцентной уверенности, что выбран правильный путь, но быстрые победы дают поддержку и им.

Важно не просто достичь быстрых побед, но и поднять их на знамя, отметить, вынести на публику. Коттер даёт чёткие рекомендации, что именно считать быстрой победой. Ключевой критерий: результат должен быть очевидно связан с проводимыми изменениями, чтобы любой видел причинно-следственную связь.

Быстрые победы реализуются на этапе ADKAR, который называется  «Способность применить знания и навыки» (Ability ) — переход от теории к практике. Здесь нужно предусмотреть процедуры, которые помогут людям сформировать умения. Знание и умение — не одно и то же. Даже если мы знаем, как пользоваться станком, это не значит, что получится сразу. Нужно научить людей пользоваться новыми процессами, процедурами, инструментами.

Закрепление изменений

Когда изменения состоялись, и люди начали делать что-то по-другому, следующий этап в ADKAR — закрепление (Reinforcement). Наша задача — перевести изменения из разряда «изменений» в разряд обычной нормальной практики.

Здесь есть подводные камни. Потребуется изменить регламенты, стандарты, процедуры, внутреннюю документацию, чтобы она не противоречила изменениям, а поддерживала их. Поменялись зоны ответственности? Нужно переписать должностные инструкции. Поменялись цели? Скорректировать КПЭ.

Второй важный аспект — эмоциональное закрепление: отпраздновать победу, наградить причастных, выделить героев, чтобы люди получили заслуженное признание за свои усилия.

По поводу жёстких регламентов и документов: общих стандартов не существует, потому что одно и то же изменение в разных компаниях протекает по-разному. У каждой компании свой анамнез, своё состояние. Кому-то нужно больше времени на формирование осознания, кому-то — на знания. Здесь нет жёстких рекомендаций, нужно опираться на здравый смысл и контекст.

Жёсткие документы полезны для целей. Чем яснее и конкретнее цели, тем сильнее они мотивируют участников. Документ, который физически описывает, куда мы идём (меморандум, визуальный образ), будет помогать.

Институт Тренинга проводит консультационные сессии: с одной стороны, диагностика контекста — на каком этапе изменений компания и как эти изменения проходят, с другой — обоснованные рекомендации, на каких этапах нужно сосредоточиться.

Изменение плана изменений

Неопределённость присутствует всегда. Даже лучшая команда реформаторов, когда затевает план изменений, не может учесть все нюансы ни внутри компании, ни снаружи. Поэтому совершенно нормально, когда мы видим, что не достигаем каких-то целей или какие-то средства не работают. Нужно мониторить, контролировать и менять подходы. Может быть, даже целевые значения, но придерживаясь рамок стратегии и ценностей. Ценности могут быть более устойчивым якорем, чем стратегия.

Как понять, что пора что-то менять? В плане должны быть предусмотрены реперные точки — этапы, достижение которых мы будем считать прохождением, и способы их контроля. Например: мы формируем осознание необходимости изменений. Когда мы будем считать, что цель достигнута? Допустим, когда 25% людей осознают необходимость. Как мы это поймём? Проведём анкетирование: замерим стартовый уровень, потом через две и четыре недели. И если определённый процент респондентов осознаёт необходимость — отлично.

Такие контрольные точки и инструменты проверки можно продумать для каждого этапа конкретного изменения. Недостижение реперной точки — сигнал, что нужно что-то менять.

Полезные материалы к статье

Матрица этапов изменений по Коттеру — готовый шаблон для планирования и диагностики
Практический инструмент, который помогает разложить любой проект изменений на 8 этапов, назначить метрики успеха и вовремя заметить, где процесс буксует. В файле — таблица с колонками: «Что сделано / планируется», «Как измерить», «Что улучшить при провале». Подходит для топ-менеджеров, проект-менеджеров и команд реформаторов.
Скачайте и используйте для своего проекта изменений.

Тактики и типичные ошибки на каждом этапе ADKAR — памятка для работы с людьми
Модель ADKAR (Осознание → Желание → Знание → Способность → Закрепление) — стандарт управления изменениями на уровне сотрудника. В файле — для каждого этапа прописаны конкретные тактики, которые работают, и частые ошибки, которые убивают изменения. Поможет линейным руководителям и HR-специалистам не провалить внедрение изменений.
Заберите памятку, чтобы сопротивление не застало врасплох.

Вопросы и ответы для руководителей и ответственных за управление изменениями