Последовательность событий при нормальном изменении

Зачастую изменения в нашем восприятии ассоциируются с дискомфортом, неопределенностью и неразберихой. Отчасти это правда.
Последовательность событий при нормальном изменении

Зачастую изменения в нашем восприятии ассоциируются с дискомфортом, неопределенностью и неразберихой. Отчасти это правда.

 

Суть любого изменения — это переход из зоны комфорта в зону нового, неизвестного, даже опасного.

 

Так реагирует на изменения наш эмоциональный, «животный» мозг. Чтобы справиться с этим негативом самому и суметь помочь своим коллегам, неплохо было бы подключить к работе «человеческий» мозг — осознанное мышление. Ведь изменения — это системный процесс. Они развиваются не хаотично, а следуя некой внутренней логике. Зная закономерности развития изменений, мы можем сделать этот процесс более управляемым и результативным.

 

Существует большое разнообразие моделей, описывающих последовательность событий при изменениях. Одна из наиболее популярных — модель ADKAR, предложенная Дж. Хайаттом, CEO Prosci в 2001 году.

 

Модель изменений ADKAR

управление изменениями ADKAR

 

ADKAR описывает последовательность этапов, через которые проходит человек в процессе успешных изменений.

 

A — Awareness. Любое изменение начинается с осознания необходимости изменений. То есть до тех пор, пока человека абсолютно устраивает текущая реальность, нет никакого стимула прилагать усилия для изменений. Но вот если что-то перестало соответствовать нашим ожиданиям, то это повод задуматься об изменениях. Чем сильнее дискомфорт — тем больше энергии для изменений. Например, зубная боль. Вы можете бесконечно долго откладывать плановый визит к стоматологу, но в случае острой зубной боли сделаете это немедленно. «Экономика компании»

 

D — Desire. Итак, вы приняли решение изменить текущую реальность. Возникает вопрос: «Какое должно быть будущее состояние системы, чтобы оно вас устроило? Как должен выглядеть конечный результат?». Конечно, если вы сами являетесь инициатором изменений, то по умолчанию сформируете привлекательный для себя образ будущего результата — этот этап вы проскочите автоматически.

Если же мы говорим об участии в изменениях других людей, то важно учесть, что они могут ЗАХОТЕТЬ или НЕ ЗАХОТЕТЬ разделить с вами тот результат, к которому вы стремитесь. Именно поэтому этап называется «Желание». Например, вы ХОТИТЕ именно эту модель машины. Но не факт, что ваша вторая половина полностью разделяет ваше желание. Значит вам придется приложить некоторые усилия для его формирования.

 

K — Knowledge. Когда желание сформировано, возникают следующие вопросы: «Как достичь желаемого будущего? Что конкретно нужно сделать?». Создание плана действий для достижения целей изменения — это содержание следующего этапа в модели. Сейчас же происходит оценка имеющихся и необходимых для успешного изменения знаний. Если знаний не хватает, их надо приобрести. Например, прежде чем внедрить в практику новую электронную систему, желательно было бы обучить сотрудников ей пользоваться.

 

A — Ability. Когда составлен план действий и приобретены все необходимые знания, пришло время действовать. Переход от теории к практике знаменует собой переход на этап «Ability». «Ability» переводится как способность или возможность. И тот и другой варианты имеют значение в модели ADKAR. Способность в плане физических и интеллектуальных навыков и умений, а возможность — это наличие ресурсов и полномочий.

 

R — Reinforcement. Завершающий этап, направленный на закрепление, приживаемость результатов изменений. Модель выделяет два направления усилий на этом этапе. Во-первых, признание, празднование и вознаграждение тех, кто принимал участие в изменениях и добился успеха. Во-вторых, приведение в соответствие с новыми процессами и процедурами организационного документооборота, чтобы те поддерживали изменения, а не противоречили им. Например, идет борьба за повышение качества работы с клиентами. Обычно это приводит к увеличению времени обслуживания. Если эффективность работы измеряют по количеству обслуженных клиентов, то возникает противоречие, препятствующее изменению поведения сотрудников.

 

Модель ADKAR полна «здравого смысла» и представляется простой и понятной. Вместе с тем, благодаря глубокой проработке Prosci, модель практична и может быть использована как руководство при реализации изменений.

 

Модели управления изменениями ADKAR мы обучаем на нашей бизнес-симуляции «Промышленная революция: онлайн» и на тренинге «Управление изменениями».

  

Наши статьи в вашей почте
Уже уходите?

Присоединяйтесь к нашей рассылке и будьте в курсе всех новостей.

bg-email
Подписка на новости

ПОДПИСКА НА НОВОСТИ