Маслоу был не прав: пересматриваем взгляды на мотивацию сотрудников

Мотивация — это вечная тема, которая всегда интересовала руководителей. Каждый управленец хочет знать, как максимально раскрыть потенциал своих коллег, чтобы они могли демонстрировать лучшие результаты. И, конечно, большинству руководителей хорошо известны традиционные теории мотивации. Те самые, что изучают в университетах, на тренингах и применяют в обыденной жизни.

системы мотивации персонала

Сегодня мы поговорим о том, какую опасность кроют в себе традиционные мотивационные модели и предложим вам яркий и интересный взгляд на то, как перевернуть работу с мотивацией вверх дном, чтобы достичь наилучших результатов.

 

Пресловутая Пирамида Маслоу

 

Одна из наиболее известных во всем мире теорий мотивации — это теория потребностей Абрахама Маслоу, созданная им еще в 1940 году. Уже после этого ее изобразили в формате хорошо знакомой нам пирамиды, состоящей из 5 уровней потребностей человека. Модель Маслоу хороша и надежна как швейцарские часы: работает для большинства людей и прекрасно встраивается в инструментарий современного руководителя. Давайте кратко освежим суть пирамиды в памяти.

 

системы мотивации персонала пирамида маслоу

 

У каждого человека есть 5 уровней потребностей, находящихся в иерархической структуре. То есть, удовлетворить эти потребности можно строго по очереди. Сначала потребности более низкого порядка, затем — более высокого. Когда потребность низкого порядка удовлетворяется, у человека просыпается интерес в потребности более высокого уровня.

Два нижних уровня — это физиологические потребности. К ним Маслоу относит еду, сон, секс и потребность в комфорте и безопасности: уверенность в завтрашнем дне, безопасности своей семьи… Затем идут социальные потребности: командная работа, отдых, общение как таковое. Появляется и потребность в уважении — человек чувствует важность того, что его замечают и отмечают среди других. Благодаря такому изменению, актуализируются темы карьеры, влияния на других людей.

Вершина пирамиды — самореализация, творческое отношение к работе. Человек, прошедший предыдущие ступени хочет больше разобраться в своем деле, стать настоящим профессионалом, учить других и передавать им свои знания.

Иерархическая структура Маслоу удовлетворяется последовательно. И в таком же формате ее используют многие руководители. Им необходимо уметь правильно определять то, какая потребность является ведущей у сотрудника в данный момент. Делать это можно, обращая внимание на слова человека, его поведение и интересы. По внешним признакам руководитель должен понять, какой уровень потребности ведущий у конкретного сотрудника и говорить с ним на соответствующем ценностном языке. Одному человеку рассказывать о том, сколько денег он может заработать, какую стабильную жизнь может построить, другому — как он важен для команды, третьему — о карьере, амбициозной задачах и так далее.

 

Кроме Маслоу: модель Герцберга

 

Однако теории мотивации не исчерпываются идеями Маслоу. Не менее популярной в российском контексте оказывается двухфакторная модель мотивации Герцберга. Факторы, которые действуют на человека, он объединяет в две группы: гигиенические и мотивирующие.

 

системы мотивации персонала модель герцберга

 

Гигиенические факторы — это то, что позволяет изначально привлечь человека в качестве сотрудника. Мы выполняем их, чтобы он вообще впервые появился на рабочем месте и не сбежал оттуда на следующий день. Но чтобы он проявил свой потенциал в работе, выкладывался на полную, нужны мотивирующие факторы: личный рост, продвижение, интерес к работе, признание.

На практике это означает, что вашей компании необходимо изучить конкурентов, чтобы ваши гигиенические факторы не уступали, по крайней мере, другим игрокам на рынке. А после этого нужно обратиться ко второй категории, чтобы сотрудник работал от души и с пользой для компании.

Многие организации очень любят именно эту модель, так как в ней очень четко разграничена область ответственности компании: мы свою часть работы сделали, учли все гигиенические факторы. А мотивация — это уже область ответственности руководителя.

 

Теория Макклелланда

 

системы мотивации персонала модель Макклелланда

 

В этой теории автор говорит о трех потребностях человека: достижения, партнерства и власти. Потребность в партнерстве — это стремление принадлежать к команде или к разнообразным группам (соответствует социальным потребностям по Маслоу). Потребность во власти — стремление оказывать влияние на других людей. Здесь для человека желание управлять, быть первым и влиятельным — главное. Эти желания соответствуют потребности в уважении по Маслоу.
Потребность в достижениях — это история о самореализации, профессиональном росте или признании заслуг. Человек, добившийся успехов, хочет, чтобы его воспринимали как профессионала и уважали за это, но руководить людьми он хочет в меньшей степени.

 

В чем ошибка?

 

В каждой из описанных нами моделей есть ключевая особенность. Они утверждают, что в конкретный момент времени у человека всегда есть ведущая потребность, которая и управляет его мотивацией. Но при попытке применить эту идею на практике мы неизбежно увидим: эти теории не отвечают реальной жизни.

 

При чем тут художники?

 

Хотите пример? Давайте обратимся к истории. Все мы знаем французских художников-импрессионистов, совершивших революцию в мире живописи. И тем более не станем оспаривать их достижения.

Но вы ведь наверняка помните, что большинство из этих художников были бедными, почти нищими людьми, которые впроголодь жили на неотапливаемых чердаках Парижа. Кто-то из них расплачивался своими картинами за тарелку супа, кто-то не мог себе позволить есть хлеб больше одного раза в день. Но ведь все они продолжали заниматься искусством! По теории Маслоу, это — потребность в самореализации, но все предыдущие потребности не были удовлетворены!

Мы можем найти миллионы таких примеров и в истории, и в нашей с вами повседневной жизни. На самом деле, человек постоянно живет в мире самых разнообразных потребностей, которые актуализируются одновременно: невозможно выделить одну ведущую, которая объясняла бы всю нашу деятельность.

А теперь, опираясь на все вышесказанное, попробуйте представить себе ситуацию: к вам на собеседование приходит кандидат, который совершенно искренне говорит, что хочет и высокую зарплату, и дружный коллектив, и интересные проекты и задумывается о том, чтобы стать руководителем. На языке какой потребности вы будете с ним говорить?

 

Спасаем положение

 

системы мотивации персонала Теория самодетерминации Деси Райана

 

Из этого тупика нас может спасти относительно новая теория самоопределения Э. Деси и Р. Райана. Они также выделили три базовых психологических потребности человека:

Потребность в автономии: означает потребность в наличии выбора и самодетерминации поведения. Это — универсальная потребность ощущать себя деятелем, инициатором, причиной собственных поступков и действовать в гармонии со своим интегрированным Я. Потребность в автономии является центральной в теории самоопределения.

Потребность в компетентности: понимается как стремление быть эффективным, справляться с задачами оптимального уровня сложности, откликаясь на вызовы, предъявляемые окружающей индивида средой.

Потребность в связанности с другими людьми подразумевает желание иметь надежную связь со значимыми людьми и быть понятым и принятым ими, иметь с ними эмоционально теплые взаимоотношения.

Деси и Райан также вводят в эту модель понятия внешней и внутренней мотивации. И оказывается, что наиболее мотивированы те люди, которые управляются внутренней мотивацией. Они заинтересованы своей деятельностью и радуются тому, как выполняют ее, действуют осмысленно, самостоятельно принимают решения. А хорошими сотрудниками их делает то, что их стремления и интересы совпадают со стремлениями и интересами компании.

С этой точки зрения, мы можем начертить два условных полюса: человек с внутренней мотивацией — человек без мотивации. И ключевым фактором, приводящим к уменьшению внутренней мотивации, становится… мотивация внешняя.

Внешняя мотивация — это регуляция деятельности человека внешними условиями, наградами и наказаниями: он действует только если знает, что получит награду или понесет наказание.

С такой мотивацией нужно быть очень осторожным. Хорошо известен эксперимент Марка Леппера с британскими школьниками: на протяжении некоторого времени он платил детям за прочитанные книги. В краткосрочной перспективе результаты класса действительно увеличились — читать начали даже те, кто отродясь этого не делал. Но вот по завершении эксперимента оказалось, что перестали читать даже те дети, которые изначально делали это даже без вознаграждения. Именно поэтому руководителям нужно быть особенно аккуратными, когда они пользуемся теми или иными способами внешней мотивации.

И чтобы не ограничиваться классическим экспериментом, мы можем обратиться к недавнему российскому опыту. Коллектив российских социальных психологов провел исследование и выяснил, что у людей с автономной мотивацией гораздо выше уровень удовлетворенности от жизни, вовлеченности в работу, чем у людей с мотивацией внешней. И все это совпадает с иерархией: чем выше руководитель, тем больше шанс наличия у него внутренней мотивации.

 

Как развивать внутреннюю мотивацию

 

Итак, давайте поговорим о том, как развивать у своих сотрудников именно внутреннюю мотивацию. Поверьте, некоторые из советов могут показаться неожиданными на первый взгляд

Давайте людям свободу выбора. Деньги могут легко подменить внутреннюю мотивацию человека к работе. Люди, такова уж наша природа, склонны воспринимать поощрения как средство контроля. Даже на примере программы по избавлению от курения 1991 года мы видим, что финансовое поощрение снижает эффект мотивирующей обратной связи.

Многие люди давят на себя с той же силой, с какой могут давить на них внешние события. Ищите то, что будет давать человеку эффект внешнего контроля внутри него самого, чтобы он мог «включить» самоконтроль. Также стоит быть осторожным с принципом: «сделай так — получишь это». Он обесценивает элемент «так», фокусируя внимание человека на «получишь». Задача становится всего лишь досадным препятствием на пути к награде.

Что делать?

А теперь давайте сведем рекомендации к короткому списку:

Не увлекайтесь поощрениями, платите щедро и по справедливости

Займитесь переоценкой своей системы оценки сотрудников (откажитесь от жесткой сцепки между оценкой и системой вознаграждений сотрудников)

Создавайте условия для настоящей мотивации (смотрите, слушайте, разговаривайте и размышляйте)

Опирайтесь на три «С»: Сотрудничество — Содержание задач — Свобода выбора.

Не подчиненный, а сотрудник должен выполнять интересные или важные задачи и самостоятельно принимать решения о том, как именно он будет это делать.

 

Итоги

 

Фокусировка на внутренней мотивации позволит вам добиться куда больших результатов, чем просто попытка руководствоваться классическими моделями мотивации. Это не значит, что они не являются эффективными, но как и в любой системе мы должны хорошо понимать ее ограничения, чтобы преодолевать их, добиваться наилучших результатов. Удачи!

Наши статьи в вашей почте
Уже уходите?

Присоединяйтесь к нашей рассылке и будьте в курсе всех новостей.

bg-email
Подписка на новости

ПОДПИСКА НА НОВОСТИ