Зачастую изменения застают нас врасплох, накрывая с головой. И мы, судорожно барахтаясь, пытаемся удержаться на плаву и не сбиться с курса в этом водовороте событий.
Как же вернуть управляемость нашему бизнесу и удержать стратегические цели в фокусе внимания во время изменений?
Ответ на этот вопрос дает отец-основатель науки «Change Management» Джон Коттер. Он изучил, проанализировал и систематизировал успешный опыт реализации изменений более чем 450 компаний. В результате им была разработана модель управления изменениями «8 этапов изменений организации».
В основе модели лежит понимание изменений как системного процесса, имеющего определенные закономерности. Модель описывает 8 этапов, через которые проходит организация в процессе успешных изменений.
Предлагаем коротко остановиться на сути каждого этапа.
1. Изменения в организации начинаются только тогда, когда формируется некая «критическая масса» людей, осознающих их неизбежную необходимость. Усилия лидера изменений на этом этапе направлены на формирование этого осознания у ключевых лиц.
2. Следующий шаг — создание команды реформаторов. На этом этапе изменения из «благих пожеланий» приобретают статус официального проекта. Появляются люди, отвечающие за результат. Формируется движущая сила изменений.
3. Первостепенная задача команды реформаторов состоит в создании конкретного и достижимого образа будущего результата. Другими словами, что БУДЕТ в результате изменений, и КАК достичь этого светлого будущего.
4. Когда создано видение и определена стратегия его достижения, самое время объяснить сотрудникам организации:
— Что сейчас не так?
— Почему необходимы изменения?
— К чему мы хотим прийти?
На первый план выходит продуманная и целенаправленная коммуникация изменений.
5. Важно не только рассказать людям об изменениях, но и дать им возможность участвовать в их реализации. Известно, что люди работают с большей отдачей, если создают то, во что верят, и в создании чего принимали активное участие. Чем больше людей мы сможем привлечь к изменениям с самого начала, тем меньше будет сопротивления в дальнейшем.
6. Любые изменения подразумевают, что люди начнут делать что-то непривычным для них образом. Это неизбежно вызывает дискомфорт, напряжение и несет в себе, как минимум, эмоциональные издержки. Именно поэтому очень важно акцентировать внимание сотрудников на первых успехах и быстрых победах, отметить их, поощрить отличившихся.
Быстрые победы позволяют продемонстрировать правильность выбранного направления и поддержит импульс реформ.
7. К этому моменту, по сути, изменения уже состоялись — люди начали что-то делать по-другому. На этом этапе пока еще высока вероятность «отката» к прежним моделям поведения, особенно в случае каких-либо сбоев или возникновения непредвиденных проблем. Именно сейчас важно закрепить достигнутые успехи как психологически, вознаграждая и поощряя людей, так и организационно, приведя локальные документы в соответствие с целями изменений.
8. В какой-то момент времени нововведения начнут восприниматься людьми как норма. Это ознаменует собой укоренение изменений в корпоративной культуре. А до тех пор команде реформаторов предстоит продолжать «держать руку на пульсе» и управлять изменениями.
Очень кратко мы познакомились с содержанием и смыслом каждого этапа изменений, описанных Д. Коттером в его модели «8 этапов изменения организации». Конечно, при реализации каждого этапа существует много тонкостей и нюансов.
Подробнее познакомиться с рассматриваемой моделью можно в книге Джона Коттера «Впереди перемен». Или записавшись на тренинг «Управление изменениями» Института Тренинга!
А лучше сделать и то, и другое!
Предлагаем вам и вашим сотрудникам получить практический опыт прохождения изменений на бизнес-симуляциях Института Тренинга: «Наш айсберг тает!» по модели Джона Коттера и «Промышленная революция» по модели ADKAR.
Все необходимые знания, навыки и инструменты для управления изменениями собраны в корпоративной программе «Управление изменениями». Покажем, какие возможны препятствия на пути изменений, и какие факторы помогают через них пройти!
