«Нет ничего более постоянного, чем перемены» — это высказывание немецкого публициста 18 века К. Л. Берне становится все более актуальным в современном мире. Изменения, происходящие вокруг нас, все чаще вынуждают меняться компании и, как следствие, сотрудников этих компаний.
В то же время человек как биологическая система нацелен скорее на «save», нежели на «change». Наш организм сконструирован так, чтобы противостоять изменчивости внешней среды и сохранять внутренний гомеостаз. Это противоречие неизбежно приводит к эмоциональному напряжению и дискомфорту человека в процессе изменений.
Но, к счастью, отношение человека к изменениям тоже со временем меняется. Причем это изменение носит системный характер и имеет определенные закономерности.
Клинические психологи Деннис Джафф и Синтия Скотт изучили эти закономерности и пришли к выводу, что в процессе успешного изменения человек проходит 4 фазы. Эти фазы легли в основу предложенной ими модели «кривая изменений».
1. Когда человек впервые сталкивается с необходимостью какого-либо изменения, то его обычная реакция — отрицание.
Человек может отрицать и не принимать сам факт необходимости изменения, либо формально признавать, но ничего не менять в своем привычном образе действий.
При этом он выказывает недоверие к информации или к источнику информации об изменениях. «Да нет, этого не может быть!», «Ты шутишь», «Это бред какой-то!» — обычные высказывания, которые можно услышать от сотрудников на первой фазе.
Иногда люди на словах соглашаются с необходимостью изменений и даже искренне демонстрируют готовность в них участвовать. Но вместе с тем они продолжают выполнять свою работу, как и прежде, без всяких изменений. «Никто не против изменений, при этом никто не хочет меняться сам». Так продолжается до тех пор, пока изменения не коснутся непосредственно этих людей. Вдруг оказывается, что «я тоже должен буду что-то делать по-другому», «придется изучить новые материалы и инструкции», «изменится зона моей ответственности».
2. Чаще всего подобная перспектива вызывает сопротивление.
В основе сопротивления лежит присущее людям неприятие потерь: мы фокусируемся на элементах существующего положения дел, от которых нам нужно будет отказаться, и наш мозг придает гораздо большее значение потерям, чем любым потенциальные выгодам. Сначала мы делаем это на эмоциональном уровне, проявляя беспокойство, горечь, гнев или страх, а затем активно выступаем против изменений, вовлекая наши критические способности, чтобы найти причины для сопротивления. В результате интенсивность сопротивления может варьироваться от тихого ворчания до открытого саботажа.
3. Однако со временем сквозь негативную эмоциональную пелену начинают пробиваться ростки любопытства и интереса к новым подходам, моделям и способам действий. Мы начинаем осознавать не только то, что мы теряем, но и то, что можем приобрести. Появление подобных мыслей знаменует собой переход к фазе изучения.
Это сложный и тонкий этап, так как после любого неправильного шага люди могут снова вернуться к фазе сопротивления. Когда руководители взаимодействуют с сотрудниками в тактичном и позитивном ключе, люди снова обращают свой взор в будущее. Они изучают последствия изменений для них и их подразделения. Они будут искать пути для продвижения вперед. Это может быть время хаоса в организации, но и вдохновения одновременно, особенно когда преимущества изменений значительны.
4. Изучение новых возможностей, которые несет в себе изменение, завершается фазой принятия, когда люди вновь обретают уверенность и контроль над ситуацией. Они не только принимают и разделяют новые подходы, методы и технологии, но и находят возможности для их улучшения и адаптации к конкретным условиям предприятия.
С точки зрения Денниса Джаффа и Синтии Скотт прохождение всех четырех фаз неизбежно, а вот страдания людей на каждой из них можно уменьшить.
Как понять, на какой фазе находится человек, чем ему можно помочь, и как действовать руководителю на каждой фазе кривой изменений, мы рассказываем на тренинге «Управление изменениями».
Предлагаем вам и вашим сотрудникам получить практический опыт прохождения изменений на бизнес-симуляциях Института Тренинга: «Наш айсберг тает!» по модели Джона Коттера и «Промышленная революция» по модели ADKAR.
Все необходимые знания, навыки и инструменты для управления изменениями собраны в корпоративной программе «Управление изменениями». Покажем, какие возможны препятствия на пути изменений, и какие факторы помогают через них пройти!
