В условиях кризиса у «персональщиков» оказалось достаточно много задач, которые они вынуждены решать. Это и создание в коллективе правильного настроя, поддержка и обучение управленцев, обеспечение эффективности «добытчиков» и так далее. Среди этих задач, пожалуй, одна из наиболее острых и болезненных – сокращения тех, кого сейчас принято называть «балластом», и удержание ключевых людей. И здесь возникает масса вопросов. Как отличить одних от других? На кого сделать ставку? Какие мотивы становятся ключевыми именно сейчас? Почему среди «балласта» парадоксальным образом оказываются и наиболее сильные сотрудники? Своим видением проблемы поделился R&D-директор Группы компаний «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгений Доценко.
Мед против пчел
В нынешней ситуации стоит понять: снижение затрат на персонал и сокращения – это вопрос не морали, а экономической целесообразности и ответственности. Природа кризиса такова – мир жил лучше, чем мог себе позволить. Это значит, что все станут жить хуже, чем раньше. И избежать этого, оставив все как есть, нельзя, потому что нет ресурсов. Соответственно, вопрос заключается в том, как будет происходить адаптация. Я считаю, что бизнес должен строиться на разумном партнерстве людей, которые объединяются за тем, чтобы создать что-то полезное, что будет востребовано другими, и обеспечить себя. И естественно, у каждого из партнеров – и учредителей, и сотрудников – есть своя мера ответственности. Приоритет для предпринимателя в условиях кризиса – выживание бизнеса. В том числе и для того, чтобы обеспечить существованием персонал. Другой вариант – сначала люди, а потом бизнес – не пройдет: людей не на что будет кормить.
В результате, чтобы обеспечить уже существующий персонал, бизнесу необходима эффективность. Необходимо, чтобы люди эффективно работали, сохранив уровень мотивации в условиях неопределенности. Для этого, во-первых, надо информировать обо всех изменениях в компании: о том, что и как будет происходить. Во-вторых, стоит вовлекать коллектив в обсуждение и принятие антикризисных решений. И многие компании идут по пути создания рабочих групп, включающих сотрудников разных уровней. Это полезная практика как минимум по двум причинам. С одной стороны, в отличие от топ-менеджмента, представляющего ситуацию крупными блоками, специалисты на местах более конкретно видят, где и как можно сэкономить, повысить доходность, заработать деньги. С другой стороны, такие решения, даже если они требуют определенных жертв, вызывают у сотрудников меньше негатива и больше готовности их принять. Эти меры воспринимаются не столько как волюнтаризм руководства, сколько как собственный вклад в дело. В этом действительно есть элемент партнерства со стороны работников. Хотя иногда приходится прибегать к полуманипулятивной практике в духе «ребята, или вы сократите расходы сами, или сокращать их будем уже мы».
В целом же важно донести до коллектива: все находятся в одной лодке, и если раньше можно было позволить себе неэффективность, то в нынешних условиях – нет. Драматизм ситуации заключается в том, что некоторым придется понять, что они действительно плохо работают.
Три минус два
Как «вместо трех сотрудников оставить одного»? Для многих этот вопрос стал ключевым. Оптимизацию численности нужно начинать с проверки структуры и функционала, чтобы не было избыточности или дублирования. Подчас выясняется: есть и то, и другое. Во многом это связано с тем, что ответственность между подразделениями не «распилена». Следовательно, невозможно сформировать для них ключевые показатели результативности, которые должны сходиться в общую экономическую модель бизнеса. В компаниях, с которыми мы сотрудничали, структура менялась под задачи, разработанные через эти показатели. И стоит иметь в виду, что если нет понимания, кто и за что отвечает, нет и готовности к изменениям. Чтобы не оказаться в ситуации, когда надо будет преодолевать очень жесткое сопротивление со стороны персонала, его необходимо вовлечь в процесс управления изменениями.
Решая для себя вопрос «один вместо трех», некоторые компаний прибегают к такому приему – разделяют сотрудников на категории. Категория А – элита. Те, кого удерживают любой ценой. Эксклюзивно не понижают зарплату, если у человека есть займы, перекредитовывают, доплачивают и прочее. Категория В – те, к кому стандартное отношение и стандартные меры, используемые в данный момент в компании. Категория С – балласт. Те, кто вообще не может рассчитывать на какие-либо послабления или дополнительное внимание. Смысл такого разделения в том, что оно позволяет менеджменту избавиться от лишних затрат, ограничившись категорией А. Кроме того, уменьшает моральную нагрузку на увольняющих.
Люди группы А
И при удержании ключевых сотрудников и при обновлении кадров важно понять, кто нужен в нынешних условиях. Безусловно, лидеры. Но лидерство понимается по-разному и очень часто ассоциируется с яркостью. В этом есть свой подвох. Сначала стоит определиться с тем, кто такой лидер. Это тот, кто действует в условиях вызова (проблема, жесткое давление) и неопределенности (недостаток информации, стимулов). На проблему он реагирует взятием на себя ответственности, вызывая у коллектива доверие, на неопределенность – инициативой, вызывая энтузиазм. До кризиса, в условиях роста менеджменту, желавшему, чтобы бизнес развивался динамичнее, подчас не хватало инициативы от подчиненных. Соответственно, в цене были инициативные лидеры. В ситуации кризиса оказалось, что не хватает людей, которые готовы продолжать действовать, несмотря на то, что тяжело. Практически в каждой компании есть «звезды», которые ярко светили, пока все было хорошо. Однако в резко осложнившихся условиях они «заистерили», начали проявлять себя неадекватно. Для настоящего лидерства одной яркости мало – на нее делать ставку нельзя. Сейчас, когда для бизнеса главное – не останавливаться и продолжать работать, на первое место выходят воля и ответственность, что присуще лидерам действия. Ими могут быть даже те сотрудники, кто в обычной ситуации не хватает с неба звезд, но, являясь «рабочей лошадкой», способен дотащить этот воз. Повторюсь, в данном случае воля может быть важнее профессионализма. Пусть даже человек не проявляет особой инициативы, но он способен удерживать ситуацию, толерантен к неопределенности и не испытывает тревоги. Именно таких сотрудников надо искать и сплачивать для сохранения бизнеса. Это команда, которая должна остаться.
Мотивировочная часть
При определении профессионального ядра компании важно учитывать и мотивацию. Есть различные классификации, мы в своей работе выделяем три основных вида – стремление к власти, к достижениям, к присоединению. Они в той или иной степени присущи всем. А выяснить, какая из мотиваций ведущая, можно опираясь на факты биографии сотрудника. Люди, ориентированные на власть, жаждут карьерного роста, чтобы чувствовать свое влияние. Люди, ориентированные на достижения, стремятся доводить дело до конца, получают удовольствие от результатов своей работы. Люди, ориентированные на взаимодействие и присоединение, умеют создать хороший климат в коллективе и так далее.
Разная степень мотивации и разные комбинации мотивов дают 12 типов.
На корпоративных программах мы обучаем руководителей и сотрудников навыкам управления стрессом, профилактики выгорания, а также помогаем обрести антихрупкость и жизнестойкость.
Позвоните или напишите нам, поможем подобрать программу под запрос вашей компании!
Поможем с выбором программы, позвоните или напишите нам!
