1. В чем суть подхода Experiential learning?
Давайте посмотрим, какие определения дают эксперты .
- Развитие личного понимания, знания, навыков и установок путем анализа и рефлексии на основе полученного опыта (проделанной активности). Майкл Томпсон ненавязчиво подчеркнул для нас роль ведущего. Кто-то же должен предложить участникам эту «проделанную активность».
- Инсайт, полученный благодаря сознательной или бессознательной интернализации собственных или наблюдаемых переживаний, которые основываются на нашем прошлом опыте или знании. C. Beard and J.P. Wilson. Определение сложновато, но понятно, что без извлеченных уроков из опыта, обучение не состоится.
- Обучение, которое начинается с опыта и трансформирует его в знание, навыки, отношения, эмоции, ценности, убеждения и чувства. P. Jarvis. Это определение хочется продолжить, — обучение начинается с опыта и заканчивается опытом, а развитие наступает как следствие переоценки прошлого опыта.
Именно в деятельности появляются знания, идеи, новые навыки. В свою очередь новые идеи трансформируют наш опыт и запускают новый цикл опыта. Это определение близко к сути деятельностного подхода, который развивал А.Н.Леонтьев на психологическом факультете МГУ в 70-е годы.
Так или иначе специалисты в области обучения сходятся в том, что Experiential learning сначала погружает взрослых учеников в опыт, а затем поощряет размышления об опыте, для того, чтобы развить новые навыки, новые взгляды или новые способы мышления.
Сложность в том, что иногда под словами «Обучение на опыте» понимается любое обучение: в классе, за его пределами, домашнее задание, участие в проектах. При таком расширенном толковании происходит нивелирование понятия Experiential learning с риском его исчезновения. Как следствие, ставится знак равенства между Experiential learning и любым обучением на рабочем месте.
Пожалуй, самая частотная ссылка, когда говорят о сути подхода, — это ссылка на learning-цикл Курта Левина, более известный широкому кругу специалистов в его поздней версии — цикл Колба.
Напомним, что идея 4-х этапов в том, что наилучшим образом люди учатся, если двигаются по циклу последовательно.
Когда в опыте появляется имплицитное знание — подразумеваемое, бессознательное, то важно сделать его эксплицитным — явным, открыто выраженным. Новые смыслы и значения создаются за счет внимания и осознанности в совместной деятельности.
2. Каковы задачи и роли ведущего в подходе Experiential learning?
Задачи ведущего вытекают из сути обучения на опыте:
- подобрать активность, которая поможет создавать и анализировать опыт в соответствии с целями обучения;
- выделить время и место для рефлексии опыта и пересмотра убеждений;
- обеспечить эмоциональную включенность, чтоб было желание осмыслять;
- сохранять баланс между активностью (деланием) и обсуждением (анализом);
- поддерживать безопасную среду, уходя от чрезмерных оценок и суждений;
- воодушевлять на перенос полученного опыта в сферу практических задач.
Стоит внимательно посмотреть на баланс между активностью и обсуждением. Например, мне встречалось, что игра/активность длится 30 минут, обсуждение тренер планирует на 5-7 минут. Пятиминутка обсуждения — критически мало. Как правило, анализ и рефлексия занимают столько же времени или больше, как непосредственная активность.
Ещё одна точка внимания тренера — в какой он роли. В первую очередь, роль ведущего — не экспертная, а поддерживающая. Хотя тренер и выступает экспертом по процессу, по проведению игры, по выстраиванию дискуссии, но эта не та экспертиза, которая проявляется в знании моделей, теорий, алгоритмов, правил и процедур деятельности.
Вот в чём проявляется эта тренерская поддержка:
- помогаю осознать «невидимое» и «неочевидное»;
- задаю вопросы, основываясь на своих наблюдениях;
- помогаю услышать друг друга, не сталкивая разные мнения, но и не обходя острые углы;
- не даю алгоритмов и правил — не выношу вердикт «как правильно».
3. Во время проведения и обсуждения активностей тренер проявляет себя «в трех лицах».
1. Я — Ресурс.
Я подбираю активности, готовлю вопросы для обсуждения, планирую время, организую пространство.
Хорошо, если активность (игра) происходит в одной части зала, а для обсуждения участники переходят в другую часть зала или отдельную аудиторию. Это позволяет «переключить» участников от операций с предметами на осмысление того, что сделано.
2. Я — Болельщик.
Я верю в участников, побуждаю справляться с трудностями. Я вселяю уверенность, искренне радуясь успехам и переживая за неудачи.
3. Я — Фасилитатор.
Я структурирую обсуждения. Своими вопросами помогаю осмыслять «ограничения», замечать «невидимое» — то, что не на поверхности.
Тренер также побуждает связывать полученный опыт с практическими задачами, с вызовами, которые ставит внешняя среда перед участниками или командами в целом.
4. Как провести обсуждение активности?
Назовём три основных способа.
Оценка по чек-листам или опросным листам. Наш помощник здесь — это принцип «me-we-us». Каждый участник сначала самостоятельно заполняет чек-лист, затем разговор в небольшой группе из 2-5-и человек, и уже после этого идеи выносятся на общее обсуждение.
Чек-листы могут содержать как шкальные оценки, так и открытые вопросы.
Например,
Дебрифинг с открытыми вопросами в командах или в общей группе. Полезно вопросы написать на слайде, флипчарте, но мастерство ведущего будет заключаться в том, какие он будет задавать вопросы по ходу обсуждения.
Часто практикуемые вопросы, подходящие для множества ситуаций:
- Насколько вы удовлетворены результатом? Почему? Что могло бы повысить вашу оценку?
- Насколько вы удовлетворены взаимодействием в вашей команде?
- Что нам стоит учесть на будущее при выполнении подобных заданий?
Актуализация обратной связи. Этот способ не стоит особняком, а скорее включается в первые два, но иногда он становится основным.
Например, ведущий может спросить: Что в действиях другой команды помогало или мешало достичь результата? Чьи слова оказали на вас наибольшее влияние?
Отдельная задача для тренера — выстраивание связи между анализом игрового опыта и реальной практикой
Участники не всегда могут сделать перенос полученного опыта на реальную практику. Ценность обучения минимизируется, когда участники не могут связать его со своими рабочими задачами.
Вот приемы, которые помогут переносу.
Прием «Ассоциации».
- Какие ассоциации с вашей работой вызывает у вас выполнение этого задания?
- Вспомните ситуации из вашей работы, в которых тоже проявился подобный эффект.
Прием «Вопрос-связка».
- Что вы будете делать лучше на своем рабочем месте, если используете выводы из этого задания?
- Что вы готовы делать по-другому исходя из обратной связи?
- Какие навыки, отмеченные в ходе анализа игры, будут полезны для работы вашей команды?
5. Какие есть типичные ошибки в проведении?
Назовём три вида тренерских ошибок, которые препятствуют осознанию и инсайтам.
Ошибка 1 — Фиксация тренера на готовых выводах.
Бывает так, что тренер беспокоится, если в группе не звучат «уроки» или «инсайты», которые ведущий предполагал. Тренер начинает торопиться со своими выводами, «подтягивать» идеи участников к своим. Он не слышит всё «поле идей» и поддерживает только те, которые соответствуют его изначальным «замыслам».
Что делать?
- Спрашивать себя: Что я сейчас делаю: предлагаю вывод или делюсь наблюдением, размышлением? Какой вопрос я задаю: наводящий на причину или помогающий вскрыть причину?
- Помнить, что «результат всегда в группе». Содержание, которое возникает в группе здесь и сейчас, мысли участников, их наблюдения и выводы, зачастую гораздо богаче, чем предположения тренера, на какие идеи могут выйти участники.
- Проверять, звучат ли в словах тренера, итогах, выводах, цитаты и и идеи участников. Это групповой результат или по большей части мысли тренера?
Ошибка 2 — Фиксация тренера на позитиве.
Излишний позитив тренера побуждает обходить острые углы. Он не создает приемлемую зону дискомфорта, которую люди вполне могут преодолеть. Кроме того, такой настрой блокирует желание участников делиться своими негативными впечатлениями и эмоциями, которые дают важную пищу для ума.
Например, наблюдая за стычкой во время игры я записала слова участника, чтобы потом уточнить причины его реакции во время дебрифинга. Это оказалось важным началом разговора, про способы принятия решения в команде, которые снижают эффективность групповых обсуждений.
Ошибка 3 — Фиксация тренера на игре, действиях.
Желание тренера обсудить детали самой игры, или пойти на поводу участников, которые хотят углубиться в устройство игры, приводит к тому, что анализ становится формальным. Для обучения на опыте не важно из чего мы делаем башню и какой она высоты у соседей. Важно, как мы это делаем, что мы при этом чувствуем, какие наши навыки взаимодействия проявляются в команде.
Да, действительно, после завершения активности сложно извлечь участников из поля игры, перевести на этап рефлексии. Недостроенная башня «притягивает» сильнее, чем вопросы тренера, потому что хочет завершить незавершенное.
Именно поэтому мы рекомендуем зонировать пространство: есть часть его для активности и есть зона, где мы обсуждаем.
5. Где применять?
Мы в Институте Тренинга используем активности и способы обсуждения в духе Experiential learning в 4-случаях.
- Бизнес-симуляция
- Тренинг
- Интеллектуальный тимбилдинг (игры по станциям)
- Фасилитационные сессии
В каждом из этих случаев есть свои нюансы, но есть и много общего в роли ведущего, в способах обсуждения, которые описаны выше.
Описание нюансов — это уже тема другой статьи. Надеюсь, что эта статья была вам полезна.
В разделе «Навыки обучения взрослых» вы найдете все программы Института Тренинга по обучению бизнес-тренеров в компаниях, а даты проведения открытых тренингов отмечены в календаре событий.
Наш флагманский продукт — «Корпоративный тренер: мастер-курс»: узнайте все тонкости профессии и на практике освойте инструментарий бизнес-тренера на девятимесячном курсе!
Поможем с выбором программы, позвоните или напишите нам!
