Содержание
Руководители надеются, что работники будут делиться с коллегами экспертизой из интереса, желания повлиять на бизнес-процессы или развить свой бренд. Но это не всегда так. Когда обучение силами экспертов требуется регулярно, компании встают перед вопросом: как эффективно привлекать и удерживать сотрудников в этой роли?.
Есть два основных вида стимулирования: нематериальное и материальное.
Нематериальное стимулирование
Более трети участников (36%) исследования Института Тренинга «Люди учат людей» используют исключительно нематериальное стимулирование. Подобное стимулирование встретилось в трёх контекстах.
- В роли внутренних экспертов выступают руководители разных уровней, для которых обучение и развитие сотрудников — часть ежедневных обязанностей и культурная норма. Такая практика существует, например, в Группе НЛМК.
Полина Колесова, руководитель Корпоративного университета НЛМК
«На этапе создания Корпоративного университета президент компании сказал: “Основная задача руководителя — развитие других людей в компании, не только в своей команде. Это единственное, что важно в долгосрочной перспективе”. Мы начали внедрять этот подход. Через некоторое время он стал культурной нормой». - Компания только начала практиковать обучение сотрудников собственными силами. Работников, регулярно выполняющих эту роль, пока немного и это, как правило, люди с сильной внутренней мотивацией.
- Корпоративной культуре компании присуща установка на постоянное саморазвитие и развитие других. Практика обучения силами внутренних экспертов широко распространена и привычна. Любой сотрудник может попробовать себя в роли внутреннего эксперта.
Ирина Чувакина, директор направления Департамента управления знаниями ПАО «Ростелеком»
«Наши внутренние эксперты — это люди, которые дошли до того уровня профессионального развития, когда становится очень важно отдавать, когда обучение других — это внутреннее стремление, а не способ зарабатывания денег. В этом наша философия, наш подход».
Основные способы нематериального стимулирования внутренних экспертов:
- Присвоение официального статуса тренера / эксперта / преподавателя, отражение статуса в карточке сотрудника на корпоративном портале.
- Изготовление значков или футболок «Внутренний тренер».
- Публикация статей о внутренних экспертах, их интервью и историй успеха в корпоративных СМИ.
- Участие внутренних экспертов во встречах с руководством компании, освещение вклада в успех проектов на высокоуровневых совещаниях.
- Участие внутренних экспертов в профессиональных конференциях.
- Развитие сообщества внутренних экспертов. Для этого создаются специальные каналы и чаты в мессенджерах, проводятся регулярные встречи внутренних экспертов.
- Привлечение внутренних экспертов в пилотные проекты друг друга для обмена обратной связью и идеями по развитию курсов коллег.
Материальное стимулирование
Почти половина респондентов (49%) доплачивают сотрудникам за работу в роли внутренних экспертов. При этом 23% используют только денежные выплаты, 26% комбинируют их с разными вариантами нематериального стимулирования.
Некоторые организации при назначении дополнительных выплат учитывают только время, затраченное на обучение. Некоторые же вместе с тем принимают во внимание вклад экспертов в разработку программы и методических материалов к ней. Например, в промышленной группе ОМК внутренний эксперт может влиять на сумму доплаты, развивая тренерские компетенции.
«Мы привлекаем внутренних экспертов для обучения коллег. Если этот функционал не предусмотрен в должностных обязанностях сотрудника, мы эту работу дополнительно оплачиваем. В основном оплата почасовая, но есть доплаты за участие в разработке методического пакета и за работу в аттестационных и экзаменационных комиссиях. Наши эксперты также могут обучиться в корпоративной программе развития тренерских навыков, а затем пройти сертификацию, подтвердив требуемый уровень преподавания. После этого доплата по часовой ставке у сотрудника вырастет до 30%».
Сочетание нематериального и материального стимулирования
Есть компании, которые сочетают нематериальное и материальное стимулирование. Условия, при которых компании выбирают такую комбинацию, следующие:
- В роли внутренних экспертов широко представлен линейный персонал и сотрудники рабочих специальностей, для которых одного нематериального стимулирования недостаточно.
- Есть конкуренция с внешним рынком за ресурс внутренних экспертов. Например, IT-специалисты могут получать гонорары за выступление экспертами на внешних площадках.
Ряд компаний не оплачивает работу в роли внутреннего эксперта напрямую, но дают за неё бонусы. Это может быть:
- Внутренняя валюта, за которую внутренние эксперты потом «покупают» призы от организации.
Татьяна Тимофеева, менеджер по обучению и развитию лидерских компетенций “ Health & Nutrition», производителя молочных продуктов и детского питания
«За час обучения эксперт получает один балл. Постепенно накапливается какое-то количество баллов, на которые можно выбрать подарки. У нас это мерч: например, ручка, кружка, рюкзак, толстовка, зонт, плед, ежедневник. Если накопить много баллов, можно получить программу обучения английскому языку или что-то подобное». - Увеличение коэффициента годовой премии.
- Возможность претендовать на некоторые должности, где обязательное условие — опыт работы в роли внутренних экспертов.
- Номинация и вручение подарков на корпоративных мероприятиях при подведении итогов года или участие в закрытом мероприятии для внутренних экспертов.
В части компаний внутренних экспертов стимулируют, предлагая им дополнительное обучение. Среди способов организации такой модели можно выделить следующие:
- а) Сертификаты на обучение
В конце года внутренние эксперты получают сертификаты на определенную сумму, которую они могут потратить только на собственное обучение.
- б) Бесплатный доступ к обучающим ресурсам
Например, внутренние эксперты получают доступ к корпоративной электронной библиотеке.
- в) Приоритет при распределении бюджета на внешнее обучение
Внутренние эксперты имеют преимущество при распределении бюджета на внешнее обучение: их заявки рассматриваются с высоким приоритетом, а стартовая сумма, с которой обучение считается дорогостоящим, в два раза выше, чем для других сотрудников. Внутренние эксперты могут посещать более дорогие программы без заключения ученического соглашения.
- г) Ежегодные внешние развивающие мероприятия для внутренних экспертов.
Перечень инструментов материального и нематериального стимулирования внутренних экспертов широк и вариативен. Перенимая опыт друг друга, комбинируя разные подходы и практики, организации могут создавать системы мотивации внутренних экспертов, в наибольшей степени отвечающие их текущим вызовам и потребностям.
Об исследовании Института Тренинга
Материал подготовлен для журнала РБК на основе результатов исследования Института Тренинга «Люди учат людей: как и зачем бизнес вовлекает внутренних экспертов в систему обучения и развития персонала?».
Исследование проводилось с сентября по декабрь 2023 года методом анкетирования и проведения глубинных интервью. В нем поучаствовало 53 организации.
Участники исследования — сотрудники, управляющие системой обучения с участием внутренних экспертов или управляющие командой внутренних экспертов: руководитель департамента/отдела оценки развития персонала, руководитель корпоративного университета, HR Business Partner и др.
Выводы исследования основываются как на количественном, так и на качественном анализе. Ознакомиться с полным отчетом исследования вы можете по ссылке ниже.
