Может ли быть польза от конфликтов?

Какие виды конфликтов можно выделить?

Существует множество классификаций конфликтов. На мой взгляд, наиболее практичная модель подразумевает три вида конфликтов — ложные, истинные и скрытые. В этой модели выделяют две составляющих — конфликтную ситуацию и инцидент. В зависимости от типа конфликта, мы должны по-разному выстраивать взаимодействие.

Давайте представим себе классический вариант грозы. Ясное небо, и вдруг неизвестно откуда, начинают появляться тучи. Их все больше, они все темнее и темнее, вот-вот что-то случится. Иногда это заканчивается проливным дождем, громом и молнией, то есть полноценной грозой.

Истинный конфликт — это гроза, когда есть и тучи, и гром, и молния. Конфликтная ситуация — тучи; а гром и молния – это собственно инцидент.

Чем отличается конфликт ложный? У нас ясное небо над головой, ничего не предвещает беды, и вдруг в ясном небе что-то резко бабахает. Предположить, что сейчас бабахнет, мы с вами не можем, но такое случается.

А бывает ситуация, когда тучи собрались, а грома и молнии пока нет. Они могут вообще не случиться. Тучи появились и пропали. Это скрытый конфликт — тучи могут пролиться дождем, а могут не пролиться. Но со временем конфликтная ситуация все же может перерасти в истинный конфликт с громом и молнией.

Каковы способы разрешения разных видов конфликтов?

Бывает так, что ничто не предвещало беды, но вдруг начался конфликт. Банальные вещи: вы зашли в автобус, вам наступили на ногу, вы возмутились, вас в ответ обозвали нехорошими словами, вы вскипели, в ответ толкнули обидчика в грудь, и завертелось.

Предположить, что этот конфликт случится, еще 10 секунд назад вы не могли, вы этого человека первый раз в жизни видите. В ситуации ложных конфликтов их разрешение зависит только от коммуникативных навыков. Здесь очень важна эмпатия. Есть люди, которые постоянно ввязываются в конфликты. Другие в той же среде не конфликтуют. В чем разница между первым и вторым? Если вы эмпатичны, то вы понимаете, что к человеку вот с таким лицом, с вот таким дыханием и с такими сжатыми кулаками лучше сейчас не подходить, а другой эти сигналы оставляет без внимания.

То, как ложный конфликт разрешится зависит во многом от умения промолчать, сдержать себя, не сказать то, что думаешь. Очень важна воля, самоконтроль.

Для большинства людей конфликты ложные — это подавляющая часть конфликтов в жизни. От них устаешь, их много. Можно с утра поругаться на работе с коллегой, и весь день чувствовать себя, как «выжатый лимон». Таким людям надо учиться коммуникации, учиться слушать другого человека, обращать внимание на то, как он выглядит; учиться выяснять, что он имел в виду под сказанным.

Основная беда в ложном конфликте — диалог внутри собственной головы. Вы с кем-то поругались на работе, конфликт ничем не закончился. Вы приходите домой, ложитесь спать, и перед сном он вас догоняет – вы начинаете мысленный диалог с оппонентом. Вы приписываете другому человеку какие-то мысли, которые, может быть, он вообще не имел в виду. Это опасная штука.

В управлении стрессом, в развитии стресс-резистентности основная задача – это остановить внутренний диалог. Люди, которые умеют это делать, производят впечатление абсолютно бесконфликтных, именно потому, что они не общаются с оппонентом в своей собственной голове.

Может ли конфликт ложный перерасти в истинный? Конечно. Вы поругались с человеком в автобусе, на него это произвело сильное впечатление, он конфликт не закончил, выследил вас на следующий день на остановке и облил краской. Вы пожаловались в специальные органы, которые должны вас защищать. Что происходит? Происходит, во-первых, вовлечение свидетелей. А во-вторых, постепенная эскалация конфликта. Все становится серьезнее. С момента появления новых людей вы теряете ту самую возможность решить конфликт просто с помощью коммуникации.

Можно ли решить истинный конфликт, который длится, в котором есть несколько вовлеченных людей за счет коммуникативного потенциала одного из конфликтующих? Не привлекая никого со стороны. Можно. Обычно это ситуации, когда коммуникативные навыки и волевые качества одного человека гораздо сильнее, чем у его оппонента. То есть фактически он берет на себя роль модератора, арбитра. Он выходит из своей позиции и пытается конфликт каким-то образом разрешить, учитывая интересы всех сторон. Это сложно.

Если говорить про конфликты действительно большие, истинные, продолжительные, в которые вовлечено некое количество людей, которые прошли какие-то этапы эскалации, то лучше для их разрешения привлекать другого человека, эксперта, не заинтересованного в конкретных результатах разрешения спора, но заинтересованного в прекращении конфликта. И в этом смысле, кстати, руководитель — не всегда самый подходящий человек, потому что он — заинтересованная сторона.

Есть руководители, которые считают, что конфликтов в его коллективе быть не должно. И поэтому надо закончить конфликт любой ценой. Но это обычно приводит только к внешнему благополучию. Вспышки, которые периодически возникают, быстро гасятся, но такой коллектив по сути — это «скандалы, интриги, расследования».

Представьте себе конфликт, который развивается три-четыре месяца. Его невозможно разрешить за одну встречу. Многие считают, что на него придется потратить примерно столько же времени, сколько он разрастался. Грамотный медиатор может организовать процесс взаимодействия так, что это получится быстрее. Но одной встречи с большой долей вероятности не хватит.

Как заметить скрытый конфликт?

На первом стадии скрытого конфликта вы вроде нормально общались с человеком, но вдруг замечаете — что-то не то. Стало по другому.Ничего неприятного с его стороны не прозвучало. Вы вроде тоже никаких претензий не предъявляли, но что-то произошло. Почему это произошло, вам не очень понятно. Вторая стадия скрытого конфликта — это когда вам либо объяснили, либо вы сами поняли, из-за чего возникло напряжение. Но инцидента пока не произошло. И только когда что-то случится, тогда можно будет говорить про истинный конфликт.

Имеет смысл обратить внимание на так называемые слабые сигналы конфликта. Их можно долго перечислять, но главное здесь — «изменение». Было так, а стало по-другому. Например, человек, который с вами никогда не здоровался, стал заходить к вам в кабинет по утрам и говорить: «Добрый день». Что это значит? Я бы очень напрягся в этот момент.

Вы не существуете в безвоздушном пространстве. Странно, но очень часто изменение поведения малознакомых людей мы замечаем лучше, чем изменение поведения людей, с которыми вместе живем или работаем. Они для нас становятся элементом интерьера.

Условно мужской подход — не видеть никаких слабых сигналов конфликта до упора. Типа иду по парку, слышу, кого-то бьют. Поворачиваюсь — меня. Это мужской подход. К сожалению, для типичного мужчины это совершенно нормальное явление.

Условно женский подход — это видеть конфликт там, где его нет. Я обращаю внимание на мелочи и нюансы — вот сегодня он нахмурил левую бровь, это, наверное, он обо мне плохо подумал.

Количество скрытых конфликтов и их последствия можно сильно уменьшить, если смотреть за тем, что происходит вокруг меня, слушать, что говорят люди, обращать внимание на изменение интонации, тембра голоса, количества улыбок, вдохов вокруг меня и т.д.

Как завершать истинный конфликт?

Есть три пункта, которые стоит учесть. Называется это удовлетворенность в конфликте.

В чем могут быть функции конфликта?

На мой взгляд развитие в коллективе происходит тогда, когда есть конкуренция или взаимодействие. Если есть конкуренция, то конфликтов будет много. А если есть хорошее взаимодействие, то вроде как их быть не должно. Но это неправда. Самые успешные коллективы — это компании, которые чередуют конкуренцию и взаимодействие. Конфликты появляются на переходе между конкуренцией и взаимодействием. Если эти волны есть, конфликт обязательно на стыках появится.

Представьте себе график, в котором по горизонтальной оси отложено количество и качество конфликтов. Не просто количество — количество и сложность, количество усилий, которое приходится на них тратить. А по вертикальной шкале условная результативность, эффективность достижения целей и т.д. Получается парабола.

Чего достигает коллектив, который все свое время тратит исключительно на конфликты? Ничего не достигает. А теперь представьте себе некий коллектив, в котором царит мир, благодать. Утром люди приходят, обнимаются, целуются, едят пряники, пьют чай. И вообще они донельзя довольно друг другом. Результативность какая? Такая же, как и когда конфликтов много.

Для любого коллектива есть некий оптимальный уровень конфликтности, который позволяет замечать какие-то штуки, которые перестают работать, шероховатости, которые без конфликта никто бы не заметил. Важно делать так, чтобы конфликтная ситуация, которая возникла, потом не ударила по нам полноценным истинным конфликтом, мы бы ее прямо на этом месте разрешили.

Невозможно точно сказать, какое количество конфликтов нормальное для коллектива, тут скорее важно поговорить про последствия, но позитивные последствия конфликтов точно есть.

Какими могут быть последствия конфликтов?

Отсутствие конфликтов плохо вообще для любого человека. В рамках классического подхода в конфликтологии мы говорим о пяти разных вариантах последствий. Это эволюционные позитивные последствия, развивающие последствия, стимулирующие, предохранительные и диагностические.

Начнем со стимулирующих и предохранительных последствий. Есть люди, которые чахнут без конфликтов. Я достаточно долго работал в одной большой FMCG компании. Я видел много настоящих продажников которые через два дня без конфликтов начинают беспокоиться: «Что-то происходит? Почему? Что за болото у нас тут? А где кровища? А давайте мы как-то ее создадим». Им без этого, правда, тошно.

Других людей избыток конфликтов просто убивает. Какой-нибудь условный бухгалтерский коллектив просто перестанет работать в условиях постоянного напряжения. Для них это слишком большой стресс.

Можно сказать, что с точки зрения психологии есть люди-взрывники и есть люди-снайперы. Представьте себе скороварку — это такая герметичная, толстостенная кастрюля с клапаном, который периодически шипит. В ней под давлением быстрее готовятся овощи, мясо. Зачем нужен клапан? Спускать давление.

Так вот есть люди, у которых клапан не держит давления, он все время сифонит. Это люди-снайперы. Почему снайперы? Потому что они любому в любой момент могут прицельно отвесить все, что думают. Они говорят: «О, какая у тебя замечательная кофточка — зеленая, прямо в цвет лица». Они не очень нравятся остальным, но это люди, которым предохранительная функция конфликта без надобности. Им конфликты не очень нужны в том значении, в котором они нужны взрывникам.

У взрывников клапан забит, и там внутри все варится до того момента, пока какое-то событие не заставляет их сорваться. Есть замечательное кино «С меня хватит!» с Майклом Дугласом. Фильм начинается с того, что герой застревает в пробке и дальше у него «срывает планку» как говорят в народе. Так вот, чтобы у таких людей не срывало планку, конфликты должны быть. Например, в формате соревнования. Таким людям нужно спускать пар.

В ходе конфликтов, мы решаем два вопроса. Предохраняем срыв планки у одних людей и стимулируем других на достижение бóльших результатов. Имеет смысл также отметить развивающие и эволюционные последствия. Они схожи в названии, но отличаются по сути.

Эволюционные — это конфликты в коллективе, которые заставляют эволюционировать этот коллектив. Любой кризис — это эволюционный конфликт, часто это способ запустить какую-то динамику. Например, конфликт двух владельцев предприятия нередко приводит к эволюционированию компании целиком. То есть они по-другому перестроили управление, поделили зоны ответственности, добавили новых людей, и т.д.

Развивающие последствия имеют отношение к человеку в конфликте. Я вышел из него другим. Я что-то понял про себя. Я научился чему-то: «теперь я лучше промолчу в этих ситуациях» или «теперь я никогда молчать не буду, я обо всем скажу сразу» или «я буду знать теперь, что в конфликте мне надо посоветоваться с человеком, который поможет разобраться в деталях» и т. д. И последнее последствие, которое важно отметить, называется диагностическое. Конфликт случился, и я теперь узнал то, чего до этого не знал о кампании или о себе. Я нащупал что-то, диагностировал то, что до конфликта мне было неясным.

Я абсолютно убежден в том, что конфликт — это та самая лесенка, по которой мы поднимаемся. Человек поднимается, коллектив поднимается, я как специалист поднимаюсь. Часто большая дружба начинается после конфликта. Так же две компании начинают сотрудничество с конфликта. Кажется, что невозможно дальнейшее взаимодействие, а потом получается, что эти две компании работают десятилетиями вместе именно потому, что когда-то стартовали с правильного конфликта, что позволило им расставить точки над i.

Что помогает не попадать в ловушки, не поддаваться на провокации в конфликтах?

Помогает то, что называют эмоциональным интеллектом. На мой взгляд, все-таки в гораздо меньшей степени сваливаются в ловушки люди с развитыми волевыми качествами. Есть модель, которая называется «пентабазис воли». В ней пять составляющих. То, что нас интересует, называется самоконтроль, способность контролировать себя. Еще одна — решительность. Это мое поведение в моменте, когда мне нужно сделать выбор, особенно сложный выбор, выбор на жизненном перепутье из серии жениться или не жениться, пойти на эту работу или не пойти, соглашаться на этот большой и опасный проект или не соглашаться. Люди волевые в этот момент тратят меньше времени и усилий.

Еще одна важная составляющая — настойчивость, достижение долгосрочных целей. Это моя способность к длительным усилиям. Я начал учить английский язык и выучил. Не позанимался четыре раза и после этого бросил навсегда, а корпел по 18 минут в течение трех лет каждый день. Это такая consistency, постоянство, способность достигать долгосрочных целей.
Следующие – способность переносить психологический дискомфорт и способность переносить физический дискомфорт. Это разные вещи.

Спортсмены, например, считаются очень волевыми людьми. У них хорошо прокачана способность выдерживать физический дискомфорт. Умение переносить психологический дискомфорт — это штука, которая влияет на способность человека управлять конфликтами. Нам важны две вещи — самоконтроль и способность переносить психологический дискомфорт.
Может быть, еще важна решительность, потому что иногда конфликт — это та самая ситуация трудного выбора. Я должен пойти, например, к человеку, который мне не очень приятен, которому мне хочется высказать все, один вид которого вызывает у меня непонятные эмоции. Но я сжимаю зубы, иду к нему и ради какого-то общего дела я с ним готов общаться.

А каковы обычно негативные последствия конфликтов?

Все негативные последствия конфликтов можно начинать со слова «потеря». Война — это тоже конфликт, поэтому самое страшное, что может быть в конфликте — это потеря жизни, потеря здоровья. На мой взгляд, человечество вполне дожило до состояния, когда таких конфликтов быть не должно.

Потеря доверия — очень страшная штука, особенно в нашей с вами культуре. Мы любое взаимодействие с другим человеком начинаем с небольшого уровня недоверия. В Италии, например, наоборот, принято начинать общение с небольшой дозой доверия. То есть мне человек ничего неприятного не сделал, внешне он нормальный, чего ж ему не доверять?
У нас принято заранее предполагать плохое. А если в процессе нашего общения создается конфликт, то доверие падает, пробивая дно, и наш человек в этот момент говорит: «Блин, а я так и знал. Таксистам доверять нельзя. Мне бабушка рассказывала. Теперь я только убедился, что она была права». Теперь доверять таксистам для него табу. Поэтому конфликт, в результате которого теряется доверие – это один из самых страшных конфликтов в коллективе.

Также время теряется в конфликте, а это – единственный невосполнимый ресурс. Но если вы потеряли время в конфликте, вы, наверное, что-нибудь все-таки нашли. Пусть даже иногда он закончился для вас с убытками в материальном, психологическом и процессуальном плане, но вы, может быть, в себе нашли что-то такое, что позволит вам потом по-другому взаимодействовать с людьми. Поэтому это не потеря, это вложение.

Когда не надо бояться конфронтаций?

Моя рекомендация может быть странноватая. Если в компании существует среда, которая не карает за конфликты, то чем раньше вы начнете эту самую конфронтацию, тем лучше.

В этой ситуации у вас есть шанс не перейти к истинному конфликту. В силу своей работы я видел разные компании, но не видел ни одной, в которой прописан какой-то кодекс конфликтов. Но есть культура компании. А корпоративная культура – это набор норм. Большинство из них, конечно, нигде не прописано.

Здорово, если в компании принято не заметать конфликты под ковер. Хорошо, если вы понимаете, что можете пойти к своему руководителю, и не обязательно рассчитывать на то, что он теперь вас всех помирит и будет у вас арбитром. Но он, по крайней мере, вас выслушает. Он вспомнит что-то из своего личного опыта, а в самой тяжелой ситуации, может быть, действительно будет вашим арбитром. Если это есть на уровне неписаных правил, то я считаю, что компания может справиться с любым конфликтом.

Все программы Института Тренинга по развитию деловой коммуникации? переговорам и разрешению конфликтов вы найдете в разделе «Тренинги по коммуникациям и переговорам».

Если же конфликты в вашей компании чаще всего происходят между сотрудниками разных функций, то наладить взаимодействие между отделами мы помогаем на тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие», а превратить коллектив в единую команду вы сможете на тренинге «Эффективная работа в команде», интеллектуальном тимбилдинге или с помощью бизнес-симуляции «Лидер рынка»!