Как внедрить управление изменениями?

Часто от участников наших программ по управлению изменениями мы слышим вопрос:

«А можно ли оценить успешность управления изменениями? Мы в компании задумали проект изменений, собрали людей, которые должны этим проектом управлять, и дали изменениям старт. Как вообще понять, справились ли эти люди с проектом? И как понять в процессе изменений, что мы двигаемся в верном направлении?»

Отвечаем: «Оценить успешность проекта можно!». В своей практике мы пользуемся моделью Project Change Triangle, «Базовый треугольник управления изменениями» в русской версии. Эта модель была разработана в американской компании ProSci в начале 2000‐х годов.

На сегодняшний день именно ProSci — мировой лидер в области управления изменениями. Их методологией пользуются более 80% компаний, входящих в список Fortune 100.

В России методологию ProSci используют сотрудники многих крупных компаний: «Лаборатория Касперского», Сбербанк, «ВТБ», «Лента», Roche, «Росатом», «Ростех», «Северсталь», «Роснефть», «Газпром нефть», СИБУР и другие.

Давайте взглянем на рисунок ниже. Внутри треугольника те самые критерии, по которым мы можем судить, насколько успешен наш проект изменений, а на вершинах расположены три основных фактора, без которых успех проекта невозможен. Начнем разбор с факторов.

ЛИДЕРСТВО/СПОНСОРСТВО

Изменения — это дорого, страшно и тяжело.
Этот фактор не зря расположен на самом верху.

Чтобы преодолеть страх перед изменениями и начать действовать по-другому, нужны лидеры. Лидеры заряжают последователей энергией, которая необходима на каждом этапе изменений, а особенно на их старте. Высокий уровень доверия к лидерам позволяет внедрять даже не самые популярные решения.

Обратите внимание: часто для проекта недостаточно иметь одного лидера. Лучший вариант — распределенное лидерство.

Однажды великого футболиста Пеле спросили: «Кто в вашей команде лидер?». Он ответил: «Тот, у кого сейчас мяч». На разных этапах изменений лидерами могут становиться разные люди из команды изменений.

Вторая составляющая этого фактора — спонсорство. Для успеха проекта изменений требуются ресурсы, доступ к которым даст спонсор.

Также спонсором в данной модели называется человек, ответственный за проект на всех его этапах.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Существует немало определений управления проектами. Например, часто встречается такое:

Управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определенных планов с использованием имеющихся ресурсов: времени, капитала, людей.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ — это постоянный переход от простого к сложному, трансформация одной большой задачи в задачи поменьше, состоящие из шаблонных процедур.

Можно выделить ряд признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:

• направлен на достижение конкретных целей;
• предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• ограничен во времени, его начало и конец определены;
• в некоторой степени неповторим и уникален.

Но для нас с вами гораздо важнее понимание того, что управление проектами — это прежде всего управление ресурсами.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Когда мы говорим об управлении изменениями, то в первую очередь имеем в виду «управление умами и сердцами». Так формулируют определение наши англоязычные коллеги.

В отличие от управления проектами, где фокус смещен на ресурсы, здесь мы управляем отношением людей к происходящему:

• снижаем их страхи по поводу старта изменений;
• вовлекаем в процессы принятия решений;
• мотивируем присоединиться к команде изменений;
• совместно работаем над стратегией, определяя краткосрочные и долгосрочные цели проекта изменений;
• создаем условия, чтобы как можно больше людей участвовало в изменениях;
• радуемся успехам и предпринимаем действия, чтобы возникшие препятствия не повлияли на итоговый успех проекта;
• делаем все, чтобы достигнув успеха, мы не потеряли наши достижения.

Нам нужно сделать так, чтобы результаты, полученные в ходе изменений, остались с нами надолго и влияли на все более широкий круг людей, понемногу становясь нормой. Именно с этой новой нормы мы однажды дадим старт очередному проекту изменений.

Предположим, что в нашем проекте мы учли все факторы успеха. У нас есть команда лидеров, мы умеем управлять проектами и изменениями.

Как мы можем судить об успешности проекта изменений?

Обратимся к критериям внутри схемы-треугольника.

Остановимся подробнее на каждом из них.

ПРОЕКТ ДОСТИГАЕТ ЦЕЛЕЙ

Начиная проект изменений в компании, мы ставим перед собой цели.

Вряд ли кто-то готов тратить зачастую весьма существенные ресурсы на изменения ради изменений.

ЦЕЛИ ПРОЕКТА — желаемые эффекты и выгоды, достигаемые при успешном осуществлении проекта при заданных требованиях и в заданных условиях.

Определяя цели проекта, нужно прежде всего ориентироваться на два вопроса:

1. Для чего реализуется данный проект?
2. Что заказчик или владелец проекта хочет получить в результате его реализации?

Когда мы заявляем, что цели проекта достигнуты, это означает, что плоды проекта изменений актуальны, а самое главное — используются.

Цели проекта должны быть тщательно сформулированы, обсуждены со всеми заинтересованными лицами и известны тем, кто принимает участие в проекте.

Чем больше заинтересованных сторон удовлетворено результатами, тем с большей уверенностью мы можем судить об успехе проекта как таковом.

Важно: если для достижения цели требуется значительное количество времени, то сами цели могут видоизменяться и корректироваться в процессе изменений.

ПРОЕКТ ЗАВЕРШАЕТСЯ ВОВРЕМЯ

У любого проекта изменений должен быть определен срок исполнения.

Множество проектов изменений описывается словами «срочно», «горит», «нужно вчера».

Часто изменения в компании происходят «каскадом»: мы можем двигаться дальше, только если опираемся на успех предыдущих изменений. А если изменения не привели к успеху, то и дальнейшее движение вперед затруднено. В такой ситуации невыполнение одного проекта в срок сдвигает сроки следующих.

ПРОЕКТ ДАЕТ ВОЗВРАТ НА ИНВЕСТИЦИИ — ROI

Изменения — это ресурсоемкие мероприятия.

Нам требуются разнообразные ресурсы: трудовые (люди, работающие на проекте), технические (станки, оборудование, помещения), материальные (расходные материалы) и временные.

Заказчик изменений заинтересован в том, чтобы получить от вложенных ресурсов максимальный результат.

Бывают проекты, в которых мгновенной отдачи не бывает, и ее никто не ждет. Но и в этом случае мы можем говорить о возврате на инвестиции, просто он будет заметен на большем временном горизонте.

Хороший пример — проекты по изменению корпоративной культуры. Для существенного изменения корпоративной культуры часто требуются огромные ресурсы, а мгновенная отдача обычно невелика. Но если мы добьемся успеха в подобных проектах, то шлейф положительных последствий будет с нами длительное время, а положительные эффекты будут нарастать и аккумулироваться. Тогда мы сможем с уверенностью заявить, что ресурсы были потрачены не зря.

Теперь, когда вы имеете представление о том, как оценить успешность проекта изменений, вы можете обратиться к собственному опыту изменений и задаться вопросом, насколько гладко проходили изменения в вашей компании.

На очных и дистанционных программах Института Тренинга мы не только знакомим с моделью «Базового треугольника управления изменениями», но и предлагаем ряд инструментов, позволяющих аргументированно оценить каждый из факторов успеха в процессе изменений и сделать так, чтобы проекты изменений достигали целей чаще, проще и дешевле.

Будем рады видеть вас на наших тренингах! До встречи!

Предлагаем вам и вашим сотрудникам получить практический опыт прохождения изменений на бизнес-симуляциях Института Тренинга: «Наш айсберг тает!» по модели Джона Коттера и «Промышленная революция» по модели ADKAR.

Все необходимые знания, навыки и инструменты для управления изменениями собраны в корпоративной программе «Управление изменениями». Покажем, какие возможны препятствия на пути изменений, и какие факторы помогают через них пройти!