Как составить регламент взаимодействия между отделами

В статье «Что такое эффективное взаимодействие между отделами?» мы впервые говорили о регламенте взаимодействия между отделами, рассматривая его как элемент кросс-функциональных отношений в любой компании. Сегодня мы хотим подробнее остановиться на причинах, по которым регламент и карта взаимодействий могут стать полезным инструментом в налаживании отношений между функциями. Приступим!

Регламент взаимодействия между отделами: что это?

Прежде всего, давайте разберемся, что такое регламент взаимодействия и зачем он может понадобится компании. Регламент — это официальный документ, в котором фиксируется процесс обмена информацией между подразделениями бизнеса. Чаще всего в документе фиксируется структура взаимодействий двух подразделений. Это позволяет сделать регламент наиболее точным. Поэтому, если вы хотите составить регламент для всех функций своей компании, приготовьтесь к тому, чтобы составить сразу несколько документов.

Важно понимать, что регламент не описывает бизнес-процессы, хотя и строится на их основании. Акцент в документе делается на информации и ее путешествиях от функции к функции. Еще один важный факт состоит в том, что регламент — это официальный документ, описывающий идеальную структуру взаимодействий, «как должно быть». Он подразумевает подробное описание всех взаимодействий от «А» до «Я» так, чтобы у участников ни на одном из этапов не было сомнений относительно того, что делать дальше.

Зачем нужен регламент взаимодействия между отделами?

Теперь давайте разберемся с причинами, по которым компании может понадобиться регламент взаимодействия. Наиболее распространенная причина — уже знакомые нам с вами проблемы в кросс-функциональном взаимодействии:

• Взаимодействие осуществляется хаотично и периодически приводит к конфликтам, задержкам и другим нежелательным последствиям;
• Из-за случайного характера взаимодействий снижается эффективность бизнес-процессов;
• Сотрудники разных функций стремятся переложить друг на друга ответственность за тот или иной процесс, так как зона ответственности во взаимодействиях не закреплена официально;
• Сотрудники разных функций подвержены эффекту группового фаворитизма и преследуют интересы своей группы в ущерб интересам бизнеса.

Проще говоря, регламент позволяет официально закрепить всю структуру взаимодействий между функциями, чтобы избежать негативных отклонений:

• Официально закрепить требования к взаимодействию для каждой стороны;
• Суммировать форматы взаимодействия в рамках одного документа, к которому можно легко обратиться в любой момент;
• Сформулировать и закрепить обязанности и ответственность участников взаимодействий;
• Перенести фокус внимания участников с выполняемых задач на сам факт взаимодействия и обмена информацией.

От чего помогает, а от чего нет?

Итак, мы выяснили, что регламент взаимодействия между отделами — это официальный документ, который закрепляет обязанности, ответственность и структуру взаимодействия между подразделениями компании в рамках бизнес-процессов. Но важно также понимать, что этот документ не является панацеей и не решает проблем кросс-функционального взаимодействия сам по себе. Регламент — это вспомогательная мера, которая позволяет вам закрепить новый формат кросс-функционального взаимодействия после, скажем, проведенной на эту тему программы обучения.

Если же сотрудники все еще соперничают друг с другом, а между функциями «искрит», то регламент погоду в компании не изменит — сотрудники либо не будут его соблюдать, либо он будет вызывать дополнительное напряжение и конфликты между отделами. Для того, чтобы регламент работал, необходимо привить сотрудникам привычку к взаимному усилению, помочь им преодолеть эффекты группового фаворитизма и эгоизма. После этого регламент взаимодействий позволяет поддерживать один из ключевых параметров кросс-функционального взаимодействия — информированность. Благодаря зафиксированным каналам передачи информации и зонам ответственности, они смогут вооружиться всей полнотой информации о работе соседних функций.

Что должно быть в регламенте?

Теперь давайте определимся с тем, как должен выглядеть регламент и приведем простой пример, который поможет нам перейти от теории к практике. Хорошая идея — рассматривать регламент взаимодействия между отделами в связке с картой взаимодействия. Регламент — это, в первую очередь, текстовый документ, в котором взаимодействия прописаны следующим образом:

1. Предмет взаимодействия: недельный отчет о проделанной работе
2. Процесс: еженедельная отчетность отдела продаж
3. Время: рабочая пятница с 9:00 до 14:00
4. Исполнитель: сотрудники отдела продаж
5. Получатель: руководитель отдела развития
6. Действия исполнителя: написание и отправка отчета на корпоративную почту
7. Действия получателя: подтверждение получения в ответном письме
8. Требования: форма отчета — свободная; содержит перечень выполненных задач и время, затраченное на их выполнение.

В таком формате мы описываем все взаимодействия между функциями, а затем приступаем к составлению карты взаимодействий. Это — более неформальный документ, который предназначен, в первую очередь, для индивидуального использования сотрудниками. Карта — это действительно карта. На ней мы схематично изображаем всю структуру взаимодействий, избавляясь от подробной структуры описаний: вместо примера, приведенного выше, на карте будет всего три значка. Руководитель отдела развития — недельный отчет — сотрудники отдела продаж. Аналогично мы поступаем и с остальными процессами. В результате, получаем настоящую карту, по которой можно легко проследить все каналы взаимодействий. С ней сотрудники смогут легко ориентироваться в кросс-функциональном поле: становится сразу ясно, кто какой информацией владеет, на ком лежит та или иная обязанность и к кому обращаться с тем или иным запросом.

Масштабирование и перенос

Дополнительный способ применения регламента взаимодействия между отделами — масштабирование и перенос. Если в вашей компании отсутствуют проблемы кросс-функционального взаимодействия, то регламент все еще может оказаться полезным. Если компания расширяется, создается новый отдел или функция, увеличивается число сотрудников и так далее, то готовый регламент может быть использован для масштабирования или переноса. Мы можем позаимствовать его у функций и перенести на работу похожих или расширить при увеличении количества сотрудников и задач. Это позволит взять уже обкатанный и проверенный практикой алгоритм взаимодействия и внедрить его в новых условиях, что существенно облегчит период адаптации, снизит уровень хаотичности происходящего и неопределенности в новых условиях.

Итоги

Проблемы кросс-функционального взаимодействия имеют глубокие социальные и психологические корни. Сама природа человека как бы подталкивает его к тому, чтобы разграничивать группы, находить соперников и защищать «своих» в конфликтных ситуациях. Но это — повод для радости, а не для расстройства. Ведь когда понимаешь суть проблемы, то можешь легко приступить к ее решению. На тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие» мы учим руководителей составлять карты взаимодействия между функциями, нейтрализовывать механизмы группового фаворитизма, разрешать конфликтные ситуации, формировать глубоко информированную рабочую среду и выступать медиаторами в ходе кросс-функционального взаимодействия. Такой уровень подготовки позволит не только нейтрализовывать существующие конфликты и трансформировать рабочую среду, но и избавиться от знаменитой ситуации безразличия: «сам работаю и другим не мешаю». А о тренинге всегда можно узнать больше здесь.