Как повысить успешность изменений
Управление изменениями сейчас на слуху. Еще бы, мы живем в эпоху, когда глобально меняется все, даже мир из VUCA стал BANI. Во многих странах происходят тектонические сдвиги уклада жизни, часть из которых мы даже не понимаем и не представляем. Возможно, это и к лучшему, иначе бы захотелось залезть под одеяло и начитывать мантру «все будет хорошо».
Вторая причина популярности темы изменений — поколение, родившееся в конце девяностых и начале нулевых, выходит на рынок труда. Это совсем другие люди. Возьмем в пример некое государственное предприятие, в котором работают успешные шестидесятилетние мужчины. Нужно ли им управлять изменениями?
«Мы всю жизнь работали так. Нам сверху как сказали, так мы и делаем»
Молодое поколение понимает, что успех зависит от его действий. Поэтому юные ребята хотят включаться в процесс изменений, быть инициаторами, быть теми, кто доведет изменения до конца.
Модель ADKAR — фонарик, подсвечивающий личность в изменениях
Не все изменения стартуют, когда мы этого хотим. Внешняя среда периодически подкидывает нечто колоссальное и жуткое, из-за чего хочется хотя бы не ухудшить свое текущее положение. В связи с этим эксперты Института Тренинга советуют присмотреться к модели ADKAR, которая «подсвечивает» конкретную личность в процессе изменений.
Модель ADKAR предельно инструментальна: она, словно термометр, уже на старте показывает готовность человека к изменениям. Приложили, подержали минуту и увидели: готов, не готов. Если не готов, то что нужно сделать? Модель также дает ответ.
Чтобы запустить изменения, не нужно сразу пытаться столкнуть массивную груду снега. Катните небольшой снежок, который постепенно будет обрастать и станет огромным снежным комом. Лучше всего начать в этом вопросе с себя.
Каждый мечтает изменить мир, но никто не ставит целью изменить самого себя
(с) Лев Николаевич Толстой
89-98% неудачных изменений
Когда речь идет о достижении целей, то управленцы справляются довольно неплохо. В управлении изменениями статистика в начале XXI века была по-настоящему пугающая. Люди относились к изменениям несерьезно, благо, что тенденция меняется.
В какой-то момент компании, идущие впереди рынка, начали обучать всех менеджеров управлению изменениями, чтобы те понимали, какие этапы придется пройти, что им ждать от своих подчиненных, каких реакций опасаться, как их нейтрализовать, как помочь сотрудникам.
Следующий шаг, предпринятый компаниями-лидерами — точечное обучение менеджеров на дорогостоящих сертифицированных программах. Когда бизнесу требуется серьезный проект изменений, затрагивающий все структуры, обученные специалисты присоединяются в качестве экспертов к проектной команде.
Ресурсы, сердца и умы
Три группы факторов, влияющих на успешность изменений:
- Будет ли получен нужный результат?
- Какой ценой?
- За какой срок?
Управление изменениями — не управление проектами.
Во втором случае мы управляем ресурсами: столько товара сюда, столько человек на эту задачу, столько машин в этот город, столько сырья закупаем. Управление изменениями — это управление сердцами и умами людей, управление их отношением к тому, что происходило, происходит и будет происходить.
Зачем управлять умами и сердцами, если можно просто дать задачу? Несите бревно из точки «А» в точку «Б». Вот только нести его можно по-разному:
- если над душой никто не стоит, бревно лежит на месте;
- если рядом стоит человек с розгами, бревно несется энергично, но без вдохновения;
- если человек понимает, зачем, куда и для чего, то бревно несется быстро, с энтузиазмом и до конца.
Невозможно ежесекундно стоять надзирателем над людьми. Поэтому всегда думайте, что будут чувствовать люди, которых вы заставляете делать что-то непривычным образом. Если не обращать на это внимание, то легко получить следующую реакцию:
«Опять этим сверху нечего делать. Высосали что-то из пальца, а мне теперь напрягаться и страдать. Я сделаю все, чтобы они поняли, что придумали нерабочую туфту»
От человека не уйти
Объем управления изменениями в проекте зависит от его масштаба, сложности, радикальности и участия живых людей. На программах по управлению изменениями ведущие Института Тренинга задают участникам вопрос:
«Насколько изменения, которые вы сейчас инициировали, связаны с поведением людей?»
Шкала от 0 до 100: от полного автоматизма до максимального вовлечения людей. Как правило, участники склонны поставить все 100% на людей. Но есть и те, кто отвечают усредненно, мол, придумаем систему, где участие человека и управление изменениями не потребуются.
Мудрость гласит:
«Для предприятия будущего потребуются роботы, одна собака и один человек. Роль человека — кормить собаку, роль собаки — не пускать человека к роботам». Возможно, в таком будущем управлять изменениями действительно не очень-то и нужно.
Другой пример.
Компания разработала для своих дистрибьюторов новую систему интернет-заказов, чтобы минимизировать участие человека: заходишь, выбираешь нужные детали, делаешь заказ, компания привозит все к нужному сроку. Через несколько недель стало понятно, что простой, понятной и удобной системой никто не пользуется. Почему? Причина смешна и банальна. У человека, который всю жизнь формировал заказы, на рабочем столе висел ярлык, еще давно сделанный IT-специалистом. Человек привычным жестом кликал туда и оформлял заказ в старой системе.
Всегда думайте об умах и сердцах: как вашими новыми разработками будут пользоваться люди, с какими сложностями и неудобствами они столкнутся, чем вы можете заранее им помочь. Можно надеяться на кнут и приказ «надо» без пояснений, но в перспективе такой подход лишь сформирует атмосферу недоверия и страха в компании.
У всех изменений, будь то организационные или личностные, есть человеческая составляющая. Изменения осуществляют люди. Им нужно помочь.
Как это сделать, какую модель изменений выбрать, как учесть все нюансы, мы в подробностях рассказываем на наших офлайн и онлайн-программах. Например, «Управление изменениями» и бизнес-симуляции «Наш айсберг тает», «Промышленная революция».
