Вода была уже повсюду. Чашка кофе на столе стала предательски побрякивать. Неприятно захлюпала вода в ботинках. Когда шесть отсеков заполнились водой, и корабль дал ощутимый крен на левый бок, он подумал: «Похоже, что-то идет не так».
Мы традиционно терпим до последнего, начинаем действовать тогда, когда корабль не просто тонет, а неотвратимо идет ко дну, и спасаться, собственно говоря, уже поздно.
Конечно, неправильно говорить, что все руководители в компании не способны оценить ситуацию заблаговременно. Обычно в компании происходит, примерно, следующее. Топ-менеджерам кажется, что «палуба накренилась» и нужно приступать к активным действиям. В то же время, в представлении рядового сотрудника, за бортом штиль и оркестр играет марш в его честь — «у нас все хорошо, зарплату платят вовремя и премию дали в прошлом квартале».
В качестве иллюстрации, пример из реальной практики. Компания «N» ввела новую процедуру годовой оценки, и по её итогам 48 человек уволили. Причем, это не такой большой масштаб, с учетом того, что в компании работало больше 9 000 человек. «За что?», — воскликнули все 48 человек в один голос. «Мы работали, нам ничего не говорили, в прошлом месяце выплатили премию, а тут – уволили??».
Изменяться нужно профилактически. Мысль о необходимости изменений, при этом, не посетит ваших сотрудников сама собой, ее еще нужно будет умело «продать». Как гласит американская пословица «Изменения любят только мокрые младенцы». Люди стронутся с мертвой точки только тогда, когда осознают, что так как сейчас, жить больше уже нельзя, а впереди есть некий позитивный образ будущего. Что же делать руководителю, какие инструменты ему доступны?
СРАВНИВАЙТЕ
Лучшее украшение кабинета любого руководителя — слово «СРАВНИ!» на табличке под стеклом. Постоянно проводите сравнение в двух областях: сравнивайте компанию с другими, не обязательно из той же отрасли, и сравнивайте компанию с самой собой. Как было в прошлом году? В прошлом месяце? А 10 лет назад? Существует целый ряд инструментов, которые мы можем использовать, но что точно не работает, так это слова. Графики, диаграммы, экскурсия на другое производство, фильм про инновационные достижения в отрасли, — сравнение должно быть регулярным и наглядным для сотрудников компании.
РИСУЙТЕ ОБРАЗ БУДУЩЕГО
Образ будущего. Проще идти, когда ты четко знаешь, что из себя представляет пункт назначения.
Яркий наглядный пример – жажда изменений, которую вызывают у своих читателей женские «глянцевые» журналы. Листая страницы, пестрящие идеальными изображениями идеальных людей среди идеальных интерьеров, ты начинаешь смотреть в зеркало с мыслью «так больше жить нельзя!». И только задумался, а на следующей странице уже наперебой тебе предлагают «простые» рекомендации, как приблизиться к идеалу «всего за пять дней». Рекомендация «эксперта» на той же странице — и вы уже идете покупать заветную баночку крема.
Еще один важный момент. Будущее должно быть обозримым, это должна быть соизмеримая величина. Время стремительно сжимается, мы уже не готовы и не можем себе позволить ЖДАТЬ. Современный человек, который, в среднем, меняет работу один раз в три года, вряд ли будет воодушевлен рассказом про стратегические планы компании на 5-10 лет. Прекрасный мотивирующий образ будущего должен описывать перспективу не длиннее в один год. Что будет через год с компанией? В каком офисе она будет находиться? Чем будет заниматься? Забота руководителя — формировать у сотрудников отчетливое представление о ближайших перспективах.
FIRST STEPS
Итак, решение принято – «будем меняться». Проведен целый ряд консультаций и совещаний, в итоге разработан поэтапный план, план утвержден и доведен до исполнителей. Что будет делать исполнитель? Скорее всего, отложит и будет продолжать заниматься текущей работой. Для быстрого старта нужен не масштабный план, а простая инструкция – с чего начать. Осознав, что так больше жить нельзя, человеку нужно понимать, что ему предстоит сделать через час или через день. First steps. Изменения начинаются с самых элементарных, банальных действий.
Вопрос, который в нашем рассуждении пока остался «за кадром», — как понять, что ты на Титанике? Иными словами, как понять, нужны ли сейчас изменения вашей компании?
Вы уже задумались над этим вопросом – ведь вы читаете нашу статью.
Практика показывает, что если вы таким вопросом задались, то ответ только один. Пора.
Изменения необходимы!
Предлагаем вам и вашим сотрудникам получить практический опыт прохождения изменений на бизнес-симуляциях Института Тренинга: «Наш айсберг тает!» по модели Джона Коттера и «Промышленная революция» по модели ADKAR.
Все необходимые знания, навыки и инструменты для управления изменениями собраны в корпоративной программе «Управление изменениями». Покажем, какие возможны препятствия на пути изменений, и какие факторы помогают через них пройти!
