Иммунитет к изменениям: почему люди не меняются на самом деле

В большинстве компаний процесс организационных изменений оборачивается неизбежными трудностями: сотрудники сопротивляются, с трудом меняют паттерны поведения, а общий успешный процент попыток, всего 30%, говорит сам за себя.
Иммунитет к изменениям: почему люди не меняются на самом деле

В большинстве компаний процесс организационных изменений оборачивается неизбежными трудностями: сотрудники сопротивляются, с трудом меняют паттерны поведения, а общий успешный процент попыток, всего 30%, говорит сам за себя.

Дела с изменениями в нашей повседневной жизни обстоят ничуть не лучше: ежедневные утренние пробежки, попытка сменить работу или избавиться от вредной привычки зачастую протекают с колоссальными трудностями, либо и вовсе бесконечно откладываются в долгий ящик. Мы каждое утро обещаем себе, что встанем на час раньше, оденемся и побежим, но каждое утро находим причину этого не делать. Сегодня мы поговорим о том, что вынуждает людей вести себя именно так — об иммунитете к изменениям.

 

Существует ли иммунитет?

 

Давайте попробуем максимально «накалить» ситуацию, чтобы узнать, как ведет себя человек, для которого изменения — буквальный вопрос жизни и смерти. Поможет нам в этом клиническое исследование тяжело больных людей, которым врачи предписали резкие изменения: отказ от курения, кардинальную смену диеты и ритма жизни и так далее. В противном случае, эти люди рисковали бы жизнью, так как старый образ жизни спровоцировал бы дальнейшее развитие тяжелого заболевания.

Из 100% участников исследования только 12% сумели кардинально и быстро выполнить предписания врачей, пройдя через личностные изменения. Даже страх смерти не становится помехой тому яростному сопротивлению, которое мы выказываем изменениям в своей жизни.

При взгляде на подобную статистику в голову закрадывается мысль, что существует какой-то зловредный барьер, который всеми силами мешает человеку на его пути к позитивным изменениям. Тот может хорошо понимать их необходимость, на словах всецело поддерживать идею изменений, но когда дело доходит до практики…

«Но ведь существует множество программ по управлению изменениями! Например, у Института Тренинга есть отличный онлайн-тренинг на основе моделей Коттера и ADKAR, офлайн-тренинг по модели Коттера и даже бизнес-симуляция по ADKAR!» — скажет искушенный читатель.

Он будет абсолютно прав: в большинстве крупных компаний организационные изменения протекают под чутким надзором специалистов по этой теме. Но проблема, как всегда, в головах.

Изменения зачастую оканчиваются неудачей по той причине, что мы привыкли рассматривать их с технической точки зрения. Что нужно сделать отделу, чтобы измениться? Освоить новые принципы работы, начать применять Agile, SCRUM и прочее. Мы часто рассматриваем изменение как технический набор навыков или компетенций, которые необходимо приобрести. Проблема кроется в том, что мы упускаем из виду самое главное — адаптивные изменения нашего мышления.

Однако не все так плохо! Сегодня мы поговорим о феномене «иммунитета к изменениям» и тех решениях, которые предлагают ученые для его преодоления.

 

Проблемы в голове

управление изменениями change management

Концепция иммунитета к изменениям принадлежит Роберту Кегану и Лайзе Лейхи, профессорам Гарвардского университета. В ее основу легли более чем 20-ти летние исследования в клинической и организационной средах, которые позволили авторам прийти к выводу: механизм нашего сопротивления изменениям — един для любой среды и типа изменений.

То есть и сотрудники организации, которые не хотят принимать новый распорядок, и человек, старательно избегающий утренних пробежек сталкиваются с одним и тем же процессом, препятствующим успешной перемене в их жизни. Именно этот феномен и получил название «иммунитет к изменениям».

Кеган и Лейхи считают, что мы сопротивляемся не из-за абстрактного страха изменений или нежелания меняться, но из-за скрытых убеждений и ценностей, которые даже не осознаем. Проще говоря, изменению препятствует то, как мы мыслим, а не то, что мы делаем.

 

Модель преодоления сопротивления

управление изменениями change management

В основе нашего сопротивления изменениям лежат конфликтующие убеждения или принципы. Они могут быть осознанными или неосознанными, но именно из-за их столкновения мы буксуем на месте и не можем перейти к желаемому поведению или действию.

Чтобы отыскать эти убеждения в себе Кеган и Лейхи предлагают использовать довольно простую модель, которую мы и попробуем разобрать вместе с вами. Ее преимущество заключается в том, что она позволяет с точностью осознать те принципы и убеждения, конфликт которых препятствует изменению, а затем приступить к работе с ними. Конечно, для достижения положительного результата, делать это нужно в ходе работы с соответствующим специалистом.

Модель состоит из 4 вопросов-этапов, на которые человек должен отвечать предельно вдумчиво. Давайте остановимся на каждом из них и снабдим каждый этап небольшим примером, который поможет понять общий принцип работы:

Что я хочу делать?

На первом этапе необходимо определить цель изменения. Какого результата хочет добиться человек? Но вместе с выяснением того, чего хочет человек, нужно также понять, почему он этого хочет. Например:

«Я хочу зарабатывать 500 тысяч рублей в месяц».
Почему?
«Мне хочется быть полностью финансово независимым».

Мы видим, что деньги отождествляются с независимостью, иначе говоря, со свободой. Убеждение, с которым мы имеем дело: деньги = свобода.

Что я делаю вместо того, что хочу?

Определив первые скрытые убеждения человека мы можем перейти на второй этап и начать выявлять конфликт, который присутствует в его мышлении. Этот вопрос довольно прост — нужно честно сказать о том, что происходит с вами вместо осуществления поставленной цели. Пример:

«Вместо того, чтобы искать способы зарабатывать 500 тысяч, я изо всех сил работаю на привычной работе, продолжая получать 70 тысяч».

Что случится, если я перестану делать то, что делаю сейчас?

Вот тут мы напрямую приступаем к поискам конфликтующих убеждений. Сделать это не так уж просто, но человеку необходимо озвучить свои худшие опасения относительно того, что случится, если он изменится так, как хочет. Пример:

«Я боюсь, что не найду работу за такие деньги, а вернуться на старую уже не смогу. Почему не найду? Мне просто скажут, что я не стою этих денег. Моей компетентности, опыта, умений может быть недостаточно, чтобы получать такую сумму».

Мы имеем дело со страхом осуждения. Человек боится того, что окружающие скажут ему, что тот недостоин такой зарплаты. Именно этот страх и вступает в конфликт с первоначальным желанием изменений. Наш герой ищет финансовой независимости, но боится осуждения со стороны окружающих. Раскрытия и осознания этого конфликта порой уже достаточно для того, чтобы процесс изменения сдвинулся с мертвой точки.

Что случится, если я перестану бояться?

На этом этапе мы пытаемся взглянуть на факт изменений со светлой стороны, нивелировать тот конфликт убеждений, который нам удалось выявить на предыдущих этапах. Смотрим страху в лицо и понимаем, что он не такой уж и пугающий. Пример:

«Если я перестану бояться отказа, я смогу попробовать найти работу с желаемой зарплатой. Если же мне действительно скажут, что мой профессиональный уровень не соответствует запросам, то я хотя бы буду знать, как и в чем мне следует развиваться, чтобы соответствовать такой зарплате. Тогда я смогу действительно пройти этот путь и добиться желаемого результата. Сейчас, пока я боюсь, я даже не знаю, ждет ли меня успех или неудача, не знаю, нужно ли мне развиваться».

 

Применимость модели

управление изменениями change management

В таком схематичном виде модель иммунитета к изменениям может показаться чрезвычайно простой в реализации. Увы, это не так. Как и всегда для простоты изложения научные модели приходится упрощать, пытаясь при этом сохранить их суть.

Однако вы могли сами убедиться, что концепция Кегана и Лейхи предлагает действительно уникальный взгляд на тему изменений, позволяющий работать с сопротивлением на самом глубинном уровне, устраняя причину, а не борясь с многочисленными следствиями.

Более того, модель ученых применима как в личностных, так и в организационных изменениях. А это, с некоторой доли надежды и смелости, позволяет бросить вызов тем самым цифрам — 70% изменений, которые заканчиваются неудачей.

Наши статьи в вашей почте
Уже уходите?

Присоединяйтесь к нашей рассылке и будьте в курсе всех новостей.

bg-email
Подписка на новости

ПОДПИСКА НА НОВОСТИ