Философия обучения: Зачем и для чего развиваться руководителю

Мы живем в эпоху глобального бума на обучение. Развитие стало повсеместной модой: от посещения йоги и спортзала до профильных курсов и серьезного образования, сегодня все оказались частью огромного тренда, который увлекает нас все дальше и дальше — в пространство «осознанности», «внутренней и внешней гармонии».
Философия обучения: Зачем и для чего развиваться руководителю

Мы живем в эпоху глобального бума на обучение. Развитие стало повсеместной модой: от посещения йоги и спортзала до профильных курсов и серьезного образования, сегодня все оказались частью огромного тренда, который увлекает нас все дальше и дальше — в пространство «осознанности», «внутренней и внешней гармонии». За несколько лет мода на развитие успела стать настоящей гонкой: «тот, кто не развивается — отстает», «мы должны постоянно учиться чему-то новому». Метафора жизни как гонки все чаще и чаще возникает в головах людей, которым приходится бежать куда-то, изучать новые навыки, трансформировать себя. И слишком уж часто все эти устремления оканчиваются неудачей.

Сегодня мы поговорим о тех, кто находится на невольном острие этой гонки — руководителях. Наша цель — дать ответ на один из самых главных вопросов: зачем руководителю нужно развиваться? Но говорить о развитии руководителей и его целях мы будем в фундаментальной плоскости. Ведь лучше один раз понять, что происходит на самом деле, чем выслушать с десяток практических, но не слишком глубоких советов. Поехали!

 

Цели развития: стоит ли игра свеч

 

Как мы жили раньше? Без тренеров, коучей, психотерапевтов, курсов, тренингов и обучающих семинаров? От представителей старшего поколения в бизнесе все еще часто можно услышать фразу: «Жили как-то и дело делали. И ничего, все было в порядке». С одной стороны, это действительно так. Мы переживаем момент настоящей моды на обучение и развитие. Со всех сторон в нас летит правильный набор лозунгов, за которыми (за редким исключением) не стоит никакого содержания. Давайте сразу расставим все точки над всеми i. Для этого нам потребуется всего три пункта:

В силу эволюционных механизмов человек меняется и развивается «с боем». Особенно после того, как он нашел свою зону комфорта и приобрел тот набор навыков, которые позволяют ему пребывать в ней.
У большинства людей нет внутренней потребности в обучении и развитии просто ради самосовершенствования. Человек, который учится просто потому, что «душа просит» — это редкий вид, который можно нечасто обнаружить на просторах бизнес-пространства.
Человека нельзя заставить учиться и меняться. Точнее, заставить учиться можно, но вот заставить измениться под влиянием новых навыков и знаний, применять их в работе и вообще пройти через процесс развития мотивированно и добровольно — невозможно. Человек будет развиваться только тогда, когда захочет этого сам.

Исходя из этих трех пунктов мы и будем рассуждать об управлении развитием руководителей любой организации. Прежде всего, поговорим о мотивации.

Вода живая, вода мертвая: какой должна быть мотивация к развитию

 

развитие руководителей

Предположим, руководитель заработал свою позицию долгим и упорным трудом с первой ступени карьерной лестницы. Пришел в компанию рядовым сотрудником, а теперь занимает одну из ключевых руководящих должностей. Чему учиться тому, кто уже прошел огонь, воду и медные трубы? Или, напротив, он — сотрудник пресытившийся обучением. В нем развито так много компетенций и так сильно стремление к развитию, что в какой-то момент наступило пресыщение: все форматы кажутся знакомыми, а интерес к развитию стремительно угас. Или (давайте доведем ситуацию до логического завершения) наш руководитель слишком инертен в вопросах обучения. Он сосредоточен на достижении результата в работе и считает любые тренинги, курсы, коучинги, семинары и сборы обратной связи — пустой тратой времени, отвлекающей его от действительно важных вещей. Вы наверняка сможете добавить в этот ряд еще парочку руководителей с аллергией на слово развитие.

Их всех можно объединить под темой мотивации. Искать области профессионального развития, беспокоиться о своей эффективности, применять полученные навыки и знания на практике — все это находится в глубокой зависимости от мотивации человека. А мотивации для развития у руководителя (как и у простого смертного) может быть всего две: экзистенциальная и прикладная

Экзистенциальная — это та самая пресловутая мотивация, которая существует сама по себе. Люди, которые стремятся развиваться в комфортных условиях — редкость, а советы о том, что делать им, чаще всего не нужны. Их желание сумеет проторить себе дорогу в дебрях сферы обучения.

Прикладная — та мотивация, с которой нам чаще всего приходится иметь дело. И всех описанных выше персонажей она, по той или иной причине, отсутствует. А ведь перспектива развития руководителя зависит именно от того, осознает ли он необходимость этого развития. Проще говоря: человек развивается тогда, когда сам этого хочет. Как добиться этого осознания?

 

Управление развитием руководителя: краеугольный камень

 

Возвращаемся к принципу № 3 — мы не можем заставить человека хотеть развиваться. Для того, чтобы руководители стремились к личностному и профессиональному развитию в компании необходимо создать благоприятствующую этому среду. Именно она, возможности и корпоративная культура должны настраивать руководителей на нужный лад. Так мы можем повлиять на возникновение у руководителей мотивации к развитию. Но также в этом вопросе к нам на помощь может прийти дисциплина, стоящая рука об руку с темой развития: управление изменениями. Благодаря многочисленным моделям управления изменениями, мы можем с некоторой точностью предсказать реакцию человека на изменения и понять, как с ней необходимо работать. А ведь любое развитие и обучение — это изменение. Наша цель заключается не в том, чтобы заставить человека пройти обучение, но в том, чтобы он изменил рабочее поведение. Это возможно только в том случае, если он захочет этого развития сам и начнет применять новые знания на практике. Главный параметр такого состояния — это внутреннее осознание необходимости обучения. Или, продолжая тему связи с изменениями, внутреннее осознание необходимости изменений.

 

Awareness:

 

развитие руководителей adkar

В одной из наиболее популярных моделей организационных изменений ADKAR (за авторством Джеффа Хиатта) присутствует 5 действий, которые необходимы для успешного изменения индивидуума:

A — Awareness — Осознание
D — Desire — Желание
K — Knowledge — Знание
A — Ability — Умение (как возможность)
R — Reinforcement — Подкрепление

Если вам хочется подробнее ознакомится с наиболее широко используемыми моделями изменений, добро пожаловать в нашу статью «Главные модели». А мы продолжим проводить параллель между развитием и изменениями:

Предположим , наш руководитель не хочет развиваться. Для того, чтобы преодолеть этот барьер, необходимо, чтобы он осознал необходимость развития. Это соответствует первому этапу — Awareness или Осознанию. На этом этапе мы можем объяснить человеку причины и смысл, стоящий за необходимостью изменений. После того, как человек осмыслит эти причины, мы придем к осознанию им необходимости развития.

Продолжая пользоваться моделью изменений, мы можем поэтапно сопроводить руководителя на всем пути развития. Но у нас остается финальный и совсем непростой вопрос: а почему же это развитие необходимо?

 

Насущная необходимость: развитие компетенций и личности

 

Мы возвращаемся к тому вопросу, который задали в самом начале: а необходимо ли вообще развитие руководителю? Ответить на вопрос нам помогут два ключевых пункта, которые также были озвучены выше: 1. Экзистенциальное развитие — вещь невероятно редкая. Для того, чтобы выявить мотивацию к развитию на этом уровне, достаточно многократно задать человеку вопрос: «Почему вы хотите развиваться?» 2. «Прикладное» развитие — это то, с чем мы чаще всего имеем дело. И оно всегда движимо понятной целью: разрешить конкретную проблему. То есть, такое развитие необходимо лишь тогда, когда существует конкретная проблема, которую необходимо решить.

 

развитие руководителей

 

Например, руководитель дизайн-отдела является уникальным профессионалом и прекрасно работает с подчиненными. Но вот проблема: у него то и дело возникают конфликты с отделом программирования. Одно из очевидных объяснений кроется в кросс-функциональном взаимодействии. После того, как мы проверим и подтвердим гипотезу, останется лишь запустить процесс, описанный выше: объяснить руководителю суть проблемы, показать ее реальные следствия (то есть помочь ему осознать необходимость изменений), предоставить и объяснить возможности для развития (то есть создать желание и знание о том, как это желание воплотить в жизнь).

 

Локализовать изменение, создать развивающую среду

 

Таким образом, мы можем воспринимать конкретный этап развития как локализованное изменение и работать с ним соответствующим образом. В контексте «прикладного» развития этот подход позволяет нам снять вопрос о мотивации и желании развиваться у руководителя. Но не стоит забывать и о другом ключевом факторе: создание развивающей среды в компании — лучший способ спровоцировать своих сотрудников на свершения в области обучения и развития!

Наши статьи в вашей почте
Уже уходите?

Присоединяйтесь к нашей рассылке и будьте в курсе всех новостей.

bg-email
Подписка на новости

ПОДПИСКА НА НОВОСТИ