Мы живем в эпоху глобального бума на обучение. Развитие стало повсеместной модой: от посещения йоги и спортзала до профильных курсов и серьезного образования, сегодня все оказались частью огромного тренда, который увлекает нас все дальше и дальше — в пространство «осознанности», «внутренней и внешней гармонии». За несколько лет мода на развитие успела стать настоящей гонкой: «тот, кто не развивается — отстает», «мы должны постоянно учиться чему-то новому». Метафора жизни как гонки все чаще и чаще возникает в головах людей, которым приходится бежать куда-то, изучать новые навыки, трансформировать себя. И слишком уж часто все эти устремления оканчиваются неудачей.
Сегодня мы поговорим о тех, кто находится на невольном острие этой гонки — руководителях. Наша цель — дать ответ на один из самых главных вопросов: зачем руководителю нужно развиваться? Но говорить о развитии руководителей и его целях мы будем в фундаментальной плоскости. Ведь лучше один раз понять, что происходит на самом деле, чем выслушать с десяток практических, но не слишком глубоких советов. Поехали!
Цели развития: стоит ли игра свеч
Как мы жили раньше? Без тренеров, коучей, психотерапевтов, курсов, тренингов и обучающих семинаров? От представителей старшего поколения в бизнесе все еще часто можно услышать фразу: «Жили как-то и дело делали. И ничего, все было в порядке». С одной стороны, это действительно так. Мы переживаем момент настоящей моды на обучение и развитие. Со всех сторон в нас летит правильный набор лозунгов, за которыми (за редким исключением) не стоит никакого содержания. Давайте сразу расставим все точки над всеми i. Для этого нам потребуется всего три пункта:
В силу эволюционных механизмов человек меняется и развивается «с боем». Особенно после того, как он нашел свою зону комфорта и приобрел тот набор навыков, которые позволяют ему пребывать в ней.
У большинства людей нет внутренней потребности в обучении и развитии просто ради самосовершенствования. Человек, который учится просто потому, что «душа просит» — это редкий вид, который можно нечасто обнаружить на просторах бизнес-пространства.
Человека нельзя заставить учиться и меняться. Точнее, заставить учиться можно, но вот заставить измениться под влиянием новых навыков и знаний, применять их в работе и вообще пройти через процесс развития мотивированно и добровольно — невозможно. Человек будет развиваться только тогда, когда захочет этого сам.
Исходя из этих трех пунктов мы и будем рассуждать об управлении развитием руководителей любой организации. Прежде всего, поговорим о мотивации.
Вода живая, вода мертвая: какой должна быть мотивация к развитию
Предположим, руководитель заработал свою позицию долгим и упорным трудом с первой ступени карьерной лестницы. Пришел в компанию рядовым сотрудником, а теперь занимает одну из ключевых руководящих должностей. Чему учиться тому, кто уже прошел огонь, воду и медные трубы? Или, напротив, он — сотрудник пресытившийся обучением. В нем развито так много компетенций и так сильно стремление к развитию, что в какой-то момент наступило пресыщение: все форматы кажутся знакомыми, а интерес к развитию стремительно угас. Или (давайте доведем ситуацию до логического завершения) наш руководитель слишком инертен в вопросах обучения. Он сосредоточен на достижении результата в работе и считает любые тренинги, курсы, коучинги, семинары и сборы обратной связи — пустой тратой времени, отвлекающей его от действительно важных вещей. Вы наверняка сможете добавить в этот ряд еще парочку руководителей с аллергией на слово развитие.
Их всех можно объединить под темой мотивации. Искать области профессионального развития, беспокоиться о своей эффективности, применять полученные навыки и знания на практике — все это находится в глубокой зависимости от мотивации человека. А мотивации для развития у руководителя (как и у простого смертного) может быть всего две: экзистенциальная и прикладная
Экзистенциальная — это та самая пресловутая мотивация, которая существует сама по себе. Люди, которые стремятся развиваться в комфортных условиях — редкость, а советы о том, что делать им, чаще всего не нужны. Их желание сумеет проторить себе дорогу в дебрях сферы обучения.
Прикладная — та мотивация, с которой нам чаще всего приходится иметь дело. И всех описанных выше персонажей она, по той или иной причине, отсутствует. А ведь перспектива развития руководителя зависит именно от того, осознает ли он необходимость этого развития. Проще говоря: человек развивается тогда, когда сам этого хочет. Как добиться этого осознания?
Управление развитием руководителя: краеугольный камень
Возвращаемся к принципу № 3 — мы не можем заставить человека хотеть развиваться. Для того, чтобы руководители стремились к личностному и профессиональному развитию в компании необходимо создать благоприятствующую этому среду. Именно она, возможности и корпоративная культура должны настраивать руководителей на нужный лад. Так мы можем повлиять на возникновение у руководителей мотивации к развитию. Но также в этом вопросе к нам на помощь может прийти дисциплина, стоящая рука об руку с темой развития: управление изменениями. Благодаря многочисленным моделям управления изменениями, мы можем с некоторой точностью предсказать реакцию человека на изменения и понять, как с ней необходимо работать. А ведь любое развитие и обучение — это изменение. Наша цель заключается не в том, чтобы заставить человека пройти обучение, но в том, чтобы он изменил рабочее поведение. Это возможно только в том случае, если он захочет этого развития сам и начнет применять новые знания на практике. Главный параметр такого состояния — это внутреннее осознание необходимости обучения. Или, продолжая тему связи с изменениями, внутреннее осознание необходимости изменений.
Awareness:
В одной из наиболее популярных моделей организационных изменений ADKAR (за авторством Джеффа Хиатта) присутствует 5 действий, которые необходимы для успешного изменения индивидуума:
A — Awareness — Осознание
D — Desire — Желание
K — Knowledge — Знание
A — Ability — Умение (как возможность)
R — Reinforcement — Подкрепление
Если вам хочется подробнее ознакомится с наиболее широко используемыми моделями изменений, добро пожаловать в нашу статью «Главные модели». А мы продолжим проводить параллель между развитием и изменениями:
Предположим , наш руководитель не хочет развиваться. Для того, чтобы преодолеть этот барьер, необходимо, чтобы он осознал необходимость развития. Это соответствует первому этапу — Awareness или Осознанию. На этом этапе мы можем объяснить человеку причины и смысл, стоящий за необходимостью изменений. После того, как человек осмыслит эти причины, мы придем к осознанию им необходимости развития.
Продолжая пользоваться моделью изменений, мы можем поэтапно сопроводить руководителя на всем пути развития. Но у нас остается финальный и совсем непростой вопрос: а почему же это развитие необходимо?
Насущная необходимость: развитие компетенций и личности
Мы возвращаемся к тому вопросу, который задали в самом начале: а необходимо ли вообще развитие руководителю? Ответить на вопрос нам помогут два ключевых пункта, которые также были озвучены выше: 1. Экзистенциальное развитие — вещь невероятно редкая. Для того, чтобы выявить мотивацию к развитию на этом уровне, достаточно многократно задать человеку вопрос: «Почему вы хотите развиваться?» 2. «Прикладное» развитие — это то, с чем мы чаще всего имеем дело. И оно всегда движимо понятной целью: разрешить конкретную проблему. То есть, такое развитие необходимо лишь тогда, когда существует конкретная проблема, которую необходимо решить.
Например, руководитель дизайн-отдела является уникальным профессионалом и прекрасно работает с подчиненными. Но вот проблема: у него то и дело возникают конфликты с отделом программирования. Одно из очевидных объяснений кроется в кросс-функциональном взаимодействии. После того, как мы проверим и подтвердим гипотезу, останется лишь запустить процесс, описанный выше: объяснить руководителю суть проблемы, показать ее реальные следствия (то есть помочь ему осознать необходимость изменений), предоставить и объяснить возможности для развития (то есть создать желание и знание о том, как это желание воплотить в жизнь).
Локализовать изменение, создать развивающую среду
Таким образом, мы можем воспринимать конкретный этап развития как локализованное изменение и работать с ним соответствующим образом. В контексте «прикладного» развития этот подход позволяет нам снять вопрос о мотивации и желании развиваться у руководителя. Но не стоит забывать и о другом ключевом факторе: создание развивающей среды в компании — лучший способ спровоцировать своих сотрудников на свершения в области обучения и развития!
Все необходимые руководителю компетенции мы развиваем на тренинге «Результативное управление». Если требуется углубить знания и практические навыки по каждому направлению, ждем вас на тренингах «Управление проектами», «Управление удаленными сотрудниками» или «Мотивационный менеджмент».
Не нашли интересующий вас тренинг?
Полный список наших тренингов для развития руководителей смотрите по ссылке.
