В 2012 году компания Apple начала обсуждение проекта о строительстве новой штаб-квартиры в Калифорнии. Стив Джобс, формулируя основный характеристики Apple-парка, потребовал от архитекторов и дизайнеров, чтобы планировка и структура здания инициировала постоянные спонтанные встречи сотрудников из самых разных отделов. В результате, штаб-квартира, созданная по принципам природного заповедника, а не классического офиса, приобрела форму колеса, в котором все рекреационные зоны, столовые, выход во внутренний парк сконцентрированы в одном месте. Это заставляет сотрудников из разных отделов несколько раз в день находиться в одном пространстве, разделять одни активности и, как следствие, провоцирует активную коммуникацию на всех уровнях. Позже, в одном из интервью, Джобс говорил о том, что без горизонтального взаимодействия ни одна компания не способна добиться лидирующих позиций на рынке.
Создатель Iphone хорошо понимал критичность влияния кросс-функционального взаимодействия на деятельность компании. Парадоксально, но сотрудники многих компаний не осознают потребностей за пределами их компетенции. Но чаще, даже зная, что нужно соседнему отделу, они не спешат оказать возможную помощь и облегчить работу коллегам. Логика такого поведения проста: “Достаточно делать свою работу хорошо и не мешать другим, так как от меня все равно ничего не зависит”.
Следует понимать, что в любой компании абсолютно все участники находятся во взаимной зависимости. А следовательно, достижение значительных результатов возможно только посредством сотрудничества. Мы уверены, что эта ситуация проявляется только в двух формах: взаимное усиление и взаимное ослабление. И логика нейтральной позиции здесь неприменима. Если в компании не происходит взаимного усиления, то это значит, что автоматически происходит обратное.
Что такое взаимное усиление/ослабление?
Взаимное усиление — это стремление к достижению пользы не только для себя, но и для других. Способность смотреть не только на свою задачу, но и на то, как вы можете способствовать решению чужой.
Взаимное ослабление — своеобразное “перетягивание каната”, поиск виноватого или простое безразличие. Оно становится причиной того, что значимые вещи делаются хуже или не делаются вообще.
Подобные факты очевидны, но трудно реализуемы. Почему?
Проблемы кроются сразу в нескольких факторах:
- Многообразие. Люди воспринимают одни и те же вопросы с разных позиций и необходимость их совмещения многим не очевидна
- Психологический эффект “мы — они”. Функции всегда отождествляются с группами людей. “Эти ребята из отдела продаж ничего не понимают!” — говорит главный инженер
- Информационные разрывы. Главный инженер даже не представляет, чем ему может быть полезен отдел продаж. Он, в принципе, вообще предпочитает о нем ничего не знать.
- Доверие и его отсутствие. Доверие является главным фактором, нарушающим внутреннее взаимодействие. Оно формируется на основе информационных разрывов и группового фаворитизма. Кому вы доверяете в компании? Задумайтесь, почему?
Проблема кросс-функционального взаимодействия может быть решена только при правильном применении целого ряда методик. Мы создали самостоятельную программу, направленную на борьбу со взаимным ослаблением, выявив в качестве решения данные подходы:
- Достижение понимания сотрудниками многообразия точек зрения и интересов внутри компании
- Необходимость не только делать свою работу, но и помогать другим
- Осознание механики взаимозависимости, эффектов взаимного усиления и ослабления
- Понимание факторов информационных разрывов и межгруппового фаворитизма или стремления способствовать членам своей группы в ущерб членам другой
- Умение нейтрализовать механизм “мы — они” (межгрупповой фаворитизм)
- Понимание принципов медиации и способность выступать медиатором самостоятельно
Основной проблемой остается не игнорирование базовых, казалось бы, принципов, а нежелание или неумение их применять. Мысль о необходимости горизонтального сотрудничества и взаимной помощи кажется банальной, но актуальным остается вопрос о том, как заставить сотрудников ими пользоваться?
Дело в личной заинтересованности. Нужно продемонстрировать необходимость взаимного усиления на конкретном примере. Использовать теоретические подходы. И, в конце концов, привести сотрудника к желанию анализировать свои действия, к опасности взаимного ослабления.
