Коммуникация между подразделениями: как увидеть систему и управлять ею

• Почему люди ищут «коммуникация между отделами»?
• Майнд-мэп подтем
• На что смотреть: разные «линзы» коммуникации

Запрос «коммуникация между подразделениями» стабильно остаётся одним из самых популярных у руководителей и HR. Это неудивительно: проблемы на стыках функций стоят компании времени, денег и нервов. Часто ожидают найти универсальное решение — «правильный» регламент, инструмент или тренинг. Однако практика показывает: такого решения нет.

Почему люди ищут «коммуникация между отделами»?

За этим простым запросом, на наш взгляд, скрывается множество разных мотивов.

Кто-то ищет способ убрать задержки в проектах: «почему задачи застревают на стыке?». Другие хотят снизить количество ошибок и возвратов документов. Третьи устают от конфликтов и постоянных обвинений «это не мы виноваты, а они».

Есть и те, кто подходит системно: внедряют ERP или CRM и понимают, что без выстроенной коммуникации система не заработает. Или сталкиваются с ростом компании — когда «договориться на словах» уже невозможно, и нужны формальные правила.

А кто-то думает стратегически: без нормальной коммуникации не запустишь инновации, не построишь клиентский опыт и не создашь культуру доверия.

Майнд-мэп подтем

Мы составили карту подтем.

Для этого Мы посмотрели, какие подтемы в публикациях чаще всего упоминаются вместе:

• «Силосы» почти всегда упоминаются рядом с культурой доверия и общими целями — потому что именно это называют средствами их преодоления.
• «Инструменты коммуникации» напрямую связаны с цифровыми платформами и удалённой работой — без технологий взаимодействие в распределённых командах не работает.
• «Регулярные встречи» тесно связаны с обратной связью — потому что именно на встречах её обычно дают и получают.

Учли концепцию кросс-функциональной интеграции CFI (Pellathy & Pimenta) — (коммуникация – координация – коллаборация). Коммуникация сама по себе недостаточна: нужны и согласование процессов, и совместная работа.

Добавили здравый смысл  бизнес-практики:

• «Информационные перегрузки» связаны с «Различиями в стиле коммуникации»: часто перегрузка не только в объёме, но и в непонимании языка и формата сообщений.
• «Управление знаниями» связано с «Цифровыми платформами»: базы знаний обычно интегрированы в IT-инструменты.

Из карты видно,  что запрос «Коммуникация между подразделениями» — это целое поле.

В одном кластере — вопросы культуры и доверия, в другом — процессы и стандарты, в третьем — цифровые инструменты и инфраструктура.

Рассматривать коммуникацию полезно через эти три области:

Все три области взаимосвязаны: без культуры процессы буксуют, без процессов инфраструктура используется хаотично, без инструментов договорённости остаются на бумаге.

Эта карта помогает управленцу понять: искать одно решение бессмысленно. Важно определить, какой кластер «провисает» именно у вашей компании.

Ведь разные компании сталкиваются с разными проблемами:

• В одной информация теряется в почте и чатах — и спасает внедрение ERP.
• В другой проекты буксуют на согласованиях — и выходом становится SLA и протоколирование решений.
• В третьей люди не делятся информацией, боятся признать ошибки и конфликты уходят на уровень руководителей — и тогда главным шагом становится работа с доверием.

Попытка «подкрутить всё сразу» перегружает сотрудников и редко даёт результат. Эффективнее выбрать одну критичную точку входа и начать с неё.

На что смотреть: разные «линзы» коммуникации

Посмотреть на ситуацию можно через разные линзы. Каждая линза подсвечивает свою часть картины, и важно переключаться между ними. Если компания фиксирует медленные ответы и возвраты документов — речь о коммуникации. Если проблемы в сроках и множественных согласованиях — это процессная зона. Если преобладают конфликты и эскалации — это культурная сфера.

• Факты и метрики: сколько времени занимает ответ на запрос, сколько документов возвращают на доработку, сколько итераций нужно для согласования. Эти цифры легко извлекаются из систем и показывают реальные узкие места.
• Процессы и практики: как часто проходят встречи, есть ли SLA, кто фиксирует решения. Всё это можно формализовать и закрепить.
• Культура и установки: доверяют ли люди друг другу, дают ли обратную связь, как относятся к конфликтам. Это уже управленческая работа через правила и примеры сверху.
• Инфраструктура: есть ли единая система, работают ли общие шаблоны и базы знаний, можно ли видеть дашборды в реальном времени.

Как выбрать, куда направить усилия?  Сигналы помогают определить фокус:

• Коммуникация (инфраструктура): медленные ответы, большое число возвратов.
• Координация (процессы): просрочки на стыках, многократные согласования.
• Коллаборация (культура): конфликты и эскалации, отсутствие общих KPI.

Принцип выбора прост: начинать с самой «узкой трубы». Количественные метрики (время ответа, количество возвратов, число итераций согласования) покажут, где компания теряет больше всего времени и ресурсов.

Коммуникация между подразделениями — это не разовая проблема, которую можно «починить» одним решением. Это живая система, где культура, процессы и инфраструктура переплетены. В одной компании важно настроить систему, в другой — правила взаимодействия, в третьей — атмосферу доверия.

Эффективный подход состоит в том, чтобы:

Это позволяет управлять коммуникацией как системой и переводить её из категории «проблема» в категорию «конкурентное преимущество».

Наладить взаимодействие между отделами мы помогаем на тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие», а превратить коллектив в единую команду вы сможете на тренинге «Эффективная работа в команде», интеллектуальном тимбилдинге или с помощью бизнес-симуляции «Лидер рынка»!

Все программы Института Тренинга по развитию деловой коммуникации и переговорам вы найдете в разделе «Тренинги по коммуникациям и переговорам».