Карманный Путеводитель для Путешествующих Автостопом по Изменениям. Более популярен, чем “Межзвездный сборник советов по управлению компанией”, исчезает с прилавков быстрее, чем “Еще шестьдесят четыре способа скоротать время в офисе”, вызывает больше споров, чем философский труд “В чем ошибся руководитель”, “Еще об ошибках руководителя”, и “Да кто он такой, этот руководитель?”. Намного удобнее, дешевле и популярнее, чем “Большая Энциклопедия Изменений”. Более того, начинается со слов: “Без паники!”
БЕЗ ПАНИКИ!
“На 1174 этаже офиса корпорации “Treningut Instita” случилось неожиданное происшествие.
— Друзья! — поддерживая щупальцем полипропиленовый галстук, сказал руководитель отдела разработок, — с сегодняшнего дня у нас резко меняется рабочий процесс. Мы будем делать…
Не успел он закончить, как один из сотрудников (кажется тот, который был в фиолетовом скафандре) издал испуганный вопль, схватил руководителя своими мощными клешнями и выкинул его в окно.
— Миндалины шалят, — прокомментировал ситуацию ветеран отдела, сидевший в углу”.
Миндалины и изменения
То, как человек проходит через изменения связано с его биологической природой. Есть целый ряд процессов мозга, которые вносят вклад в наше отношение к изменениям. Первый из мозговых центров, влияющих на процесс: миндалина.
Миндалина кодирует ожидаемые потери. Одна из ее основных функций — предостерегать человека, реагируя на опасность и потенциальные угрозы. Существует классический тест: людям показывают фотографию ветки дерева, похожую на змею. Большинство участников сначала видит змею, а уже при дальнейшем рассмотрении понимает, что это — всего лишь ветка. По этой же причине мы отпрыгиваем от потенциально опасного объекта еще до того, как успеваем его рассмотреть. Это происходит из-за того, что в нашем эволюционном прошлом угрозы были весьма реальными. Не увидеть змею, когда она есть, было гораздо вреднее, чем увидеть ее там, где ее нет.
Реакции миндалины помогли и помогают нам избежать опасности. Но они же побуждают нас избегать неопределенности будущего, которая является неизбежным спутником изменений.
Прилежащее ядро и полеты в невесомости
“Смерть выпорхнувшего из окна руководителя, несомненно, была бы быстрой, но болезненной, если бы в процессе скоростного снижения с 1174 этажа до поверхности планеты он не встретил поле нулевой гравитации. Все вокруг замедлилось, а руководитель подумал: “А я как дурак подумал, что их сейчас уговорю, а меня за это повысят. Эх!”.
Мысль его прозвучала неожиданно громко и один из уборщиков, чистивших стекла офиса, обернулся и сказал:
— А это вы прилежащему ядру слишком доверяете. Я вот тоже доверял и оказался уборщиком. В любом случае, удачного вам пути!”.
После этого поле отключилось и безымянный руководитель продолжил свой неумолимый полет навстречу поверхности.
Прилежащее ядро — ключевой центр мозга человека, кодирующий прогнозируемое вознаграждение. Благодаря его работе мы чувствуем желание что-то сделать, азарт и иные, связанные с ожиданием вознаграждения, эмоции. В случае неуспеха активность прилежащего ядра падает, фиксируя, что выбранный способ действий является неудачным.
Можно было бы ожидать, что предвкушение позитивных эффектов изменений должно двигать нас в сторону желания меняться. Но, как оказалось, не все так просто.
В 2010 году было опубликовано исследование реакции прилежащего ядра на вознаграждение при необходимости изменений. Участникам эксперимента предлагали выбрать одну из двух колод карт. Если выбор был сделан правильно, участник получал вознаграждение. Далее ситуация раздваивалась: в некоторых случаях колоды постоянно перемешивали, а в некоторых оставляли их в первоначальном положении после каждой попытки. Это значит, что во втором случае исчезала необходимость изменения — участник мог раз за разом указывать на одну и ту же колоду, не мучая себя проблемой выбора, и получать вознаграждение.
Подвох заключается в том, что уровень активации прилежащей коры был значимо выше тогда, когда участник получал выигрыш, не меняя свой выбор.
В результате, и миндалина, и прилежащее ядро подталкивают человека к таким действиям, которые приводили бы к успеху, но не требовали изменения уже знакомого способа действий.
Меньше изменений = больше удовлетворенности и меньше тревоги.
“Руководитель продолжал свой полет из верхних в нижние слои атмосферы.
— Страха нет, — твердил он себе, пока потоки ветра распластывали его тело, летящее навстречу поверхности, — тут уж ничего не поделаешь.
— Молодой человек! — окликнул его властный голос (сложно было определить, на каком именно из трех миллиардов галактических языков он говорит, но смысл фразы остался кристально ясным).
— Да,да? — вяло ответил руководитель, осознавший в тот момент, что не успел до конца оформить завещание.
— Молодой человек, я просил вас инициировать изменения в своем отделе! — громыхнул голос в разряженной атмосфере, — а вместо этого вы летаете вдоль офисного здания в рабочее время!
— Я… эм… — руководитель замялся. Он уже понял, что случайно пролетел мимо кабинета Большого Офисного Самодура (руководителя самого Руководителя). Как летел, так и завис — в страхе прямо между этажами, — …думаю попытаться использовать систему ADKAR… — сумел выдавить из себя он.
ADKAR и мозговые центры
Мы выяснили, что мотивационная система базируется на двух мозговых центрах — миндалине и прилежащем ядре. Система ADKAR позволяет поставить закономерности их работы на службу изменений.
Первый элемент ADKAR – Awareness/Осознание.
Мы можем связать работу миндалин не с непредсказуемым будущим, а с неудовлетворительным настоящим — повысить осознания необходимости изменений. Участнику изменений необходимо понять, что “дальше так жить нельзя”. Если он осознает опасность актуальной ситуации, если ее оставить неизменной, то миндалина начнет активно провоцировать человека к тому, чтобы он «бежал от» текущего положения дел.
В этой ситуации важно добавить информации о состоянии дел и существующих угрозах. Лидер изменений должен показать участникам понятную и простую картину: “так мы работаем сейчас”, а затем “если мы продолжим работать так, то произойдет следующее…”.
Второй элемент ADKAR — Desire или желание. Участники изменений уже поняли, что происходящие перемены необходимы. На следующем шаге вызвать у них желание участвовать в изменениях. Если руководителю удастся продемонстрировать внятную привлекательность нового способа действий, то сотрудникам удастся проще вовлечься в него. Необходимо не просто расписать радужное будущее, но последовательно объяснить все минусы и плюсы нового формата, чтобы избежать последующего крушения радужных иллюзий.
Любое изменение нацелено на решение существующих проблем, но также несет в себе потенциально новые. Участники изменений должны знать, какую боль происходящее оно снимет и какие усилия потребуются в будущем. Важно лишь, чтобы второе не перевешивало первое. Так мы задействуем прилежащее ядро, объясняя положительные стороны проекта. Оба мозговых центра, влияющих на мотивацию к изменению, задействованы.
Далее потребуется снабдить участников изменений необходимыми Знаниями (Knowledge) о том, что и как делать по-новому, поддержать их Способность (Ability) применить новые способы действий на практике и Закрепить (Reinforcement) эти модели поведения.
“- Вы, молодой человек, работаете недостаточно! — зарокотал голос Большого Офисного Самодура, — а что, если системы ADKAR окажется недостаточно? И вообще, мы живем в современном галактическом обществе, можно было придумать что-то более тонкое. Летите-ка дальше!
Руководитель подчинился и снова заскользил вниз вдоль стены офисного здания.
— Может быть действительно попробовать что-то более тонкое? — подумалось ему. — Хотя, какая разница, если я скоро превращусь в первого в галактике руководителя-лепешку?
Продолжение следует….
