Содержание
- Как определить лидера?
- Изучаем человека
- Потребности лидеров и рядовых сотрудников
- Потенциал личности, мотивация и карьера
- Мотивы
- Как развивать мотивацию? Несколько идей
- Итог: как системно работать с лидерством в компании?
Как определить лидера?
Кто такой лидер? Это тот, кто ведет других за собой. Но как понять — за кем пойдут люди? И кто готов за собой вести?
Чтобы стать лидером, нужно быть готовым проявлять инициативу и ответственность в ситуации неопределенности и вызова, побуждая сотрудников мобилизовать силы и способности для достижения целей организации.
Инициатива и ответственность — это то, что можно увидеть в поведении человека и понять, есть ли шанс, что он готов вести других за собой, а дальше вступают в силу внешние обстоятельства:
- Ситуация: насколько она трудна для группы или коллектива и насколько знакома нашему потенциальному лидеру.
- Среда: лидер один быть не может, нет группы — некого вести; группа может отдать полномочия лидеру, а может и не отдать.
Изучаем человека
Сложность прогнозирования лидерства — в том, что некоторые факторы измерять затруднительно. Поэтому мы обычно фокусируемся на том, что есть в самом сотруднике такого, что повышает вероятность его лидерства. Есть ли у него внутренние ресурсы, потенциал брать инициативу в свои руки и нести ответственность за себя и за команду.
Для этого у нас есть два подхода:
- Диагностика личного потенциала — тестирование и Оценка потенциала личности, которая показывает есть ли у человека база для лидерства.
- Оценка 360 по компетенциям лидера.
Потребности лидеров и рядовых сотрудников
Одно из наших исследований, «SS-анализ потребностей» (SS — Significance Satisfaction), показывает, насколько значимы те или иные потребности для сотрудника и насколько он их удовлетворяет, работая в компании. Выявляются четыре области:
- «Горячая» — эти потребности важны, но не ощущаются удовлетворенными.
- «Хорошие результаты» — эти потребности важны и удовлетворены.
- «Область не важных потребностей» — те, удовлетворение которых не обязательно.
- «Область Переоценки» — потребности, удовлетворить которые компания дает, но сотруднику это не важно (например, обеды, которые могут сотруднику быть не нужны).
Для топ-менеджеров в «горячей» области находятся: участие в решениях и информация о результатах. В области «Хорошие результаты» — потребность в лидировании. В области «Переоценка» — стабильность и хорошее отношение.
Иное распределение потребностей у менеджеров среднего звена (их картина не отличается от рядовых сотрудников). Лидерство здесь находится в области «Переоценки» и в этом глубокий эволюционный смысл: не каждому быть лидером и большинство этого не хочет. А вот в “Горячей” и “Хорошем результате” две потребности: принадлежность группе “я принадлежу к сообществу, я здесь занимаю место”, и хорошие отношения “меня уважают, я уважаю”.
Итак, между теми людьми, которые выходят вверх, и теми, кто остается на средних или исполнительских позициях, есть разница в актуальных потребностях. Те, кто готов поступиться отношениями, оказаться в ситуации нестабильности, в том числе при взаимодействии с другими, — с бо́льшей вероятностью могут оказаться наверху. Но одного этого недостаточно. Посмотрим, что происходит изнутри с человеком, который двигается вверх по карьерной лестнице.
Потенциал личности, мотивация и карьера
С 1998 года в рамках проектов Института Тренинга по оценке персонала мы помогаем компаниям принимать правильные кадровые решения: мы исследуем потенциал личности человека, состоящий из коммуникативного, мотивационно-волевого и интеллектуального потенциалов (три классические области личности в психологии).
Для измерения уровня личной мотивации создан тест на основе биографических данных. Опрашиваемый рассказывает не просто, что он о себе думает, а факты своей биографии, что дает бо́льшую точность измерения.
У 80% топ-менеджеров выявляется существенно более сильная личная мотивация, чем у остальных. Если у человека есть драйв, желание что-то делать, личная энергия, то он может ее вкладывать и добиваться большего, двигаться вверх.
Прогноз лидерства составляется на основе действий человека по жизни: если он в прошлом делал больше, чем требовалось и ожидалось, просто потому, что хотелось, тем больше вероятность, что и на новом рабочем месте это может проявиться.
Этот критерий очень четко дифференцирует карьерную успешность людей. У половины рядовых сотрудников и тех, кто находится на уровне среднего менеджмента – уровень мотивированности средний или ниже среднего. Те же, у кого он выше среднего, с большей вероятностью могут стать лидерами.
Кроме мотивации важно оценить интеллект человека. Под интеллектом здесь понимается врожденный интеллект, тот, который Кеттелл называл флюидным. Получается простая формула высокопотенциальных сотрудников: способности (интеллект равный либо выше среднего уровня группы, которой он руководит) плюс мотивация (человек, который хочет делать больше). Главное в этой формуле – именно мотивация. Человек с более низким врожденным интеллектом может достичь большего, чем человек с более высоким интеллектом, но низкой мотивацией. По утверждению Стивена Хокинга, важнее всего то, насколько человек способен осваивать новый вид деятельности, адаптироваться к изменениям.
Мотивы
Важен также не просто уровень мотивации, а что она в себе заключает для человека. В ходе исследования силы мотивации мы исследовали и качество этой мотивации, какие мотивы доминируют.
Существуют три основных мотива: власть, присоединение и достижение. Эту классификацию предложил Давид Макклелланд:
- Мотивация власти (англ. power) — возможность и желание быть круче, сильнее, приобретать влияние на других, на ситуацию вообще, на себя самого, внутренняя сила, могущество.
- Мотивация присоединения – желание, потребность быть в хороших теплых дружеских отношениях с другими; кому-то это очень важно, кому-то не очень.
- Мотивация достижения – это желание добиваться цели в большей степени самостоятельно, понимать: «я сделал, у меня получилось».
Соотношение мотивов определяет модель поведения и характер принимаемых решений. Какой должна быть мотивация лидера? По результатам наших исследований, это прежде всего те люди, у которых сильны мотивации власти и достижения, а мотивация присоединения – на третьем месте. Возможны вариации: если мотивация достижения важнее, чем мотивация власти, тогда это «организатор»; если очень важна мотивация власти, а на втором месте мотивация присоединения, тогда это «политик», человек, который занимается в первую очередь отношениями, выстраиванием правильных связей.
Как развивать мотивацию? Несколько идей
- Дисциплина. В этом помогает спорт: тренируясь физически, преодолевая себя, мы тренируем свою волю — это очень важно.
- Осознание своих смыслов. Если у нас есть достаточно стройная, продуманная система внутренних ценностей, мы можем добиваться бо́льшего просто за счет того, что не тратим энергию на борьбу с самим собой и занимаемся делом.
- Удовольствие. У каждого есть привычные способы действия, от которых мы испытываем, скорее, удовольствие. Эти модели поведения отражают разные мотивы. Допустим, при столкновении с трудностью я иду к коллегам за советом – это присоединение. Погружаюсь в тему, сосредотачиваюсь, составляю план действий – достижение. Ищу, кто мне решит эту проблему, с кем надо договориться или на кого воздействовать — власть. Чаще поступайте так, как вам несвойственно; получение удовольствия от непривычного способа действия откроет огромный спектр возможностей.
- Необходимый уровень вызова, т.е. требуется прилагать усилия для чего-либо;
- Неопределенность, т.е. требуется проявлять инициативу, действовать и брать на себя больше ответственности, контроля и власти;
- Некоторый уровень поддержки (HR с кадровым резервом, пулом талантов и т.д.).
Итог: как системно работать с лидерством в компании?
- Найти потенциальных сотрудников, с достаточным интеллектом и высокой мотивацией.
- Создать условия, среду, в которой они могут почувствовать вкус победы. Для этого им нужно дать возможность проявить себя, например, в проектах, внутренних стартапах или в более значимых ролях.
- Чтобы они могли справиться, важно создавать баланс вызова: давать им достаточно трудные задачи, неопределенности (поручать принятие решений в сложных или непонятных ситуациях), и, что часто недооценивают — поддержку старших товарищей.
Чтобы точно определить, кто из ваших сотрудников обладает лидерским потенциалом, мы рекомендуем:
Оценку потенциала личности — ключевые сильные стороны сотрудника и определить потенциальные ограничения.
Оценку 360° по лидерским компетенциям — анализ поведения и влияния человека в коллективе.
Эти инструменты помогут вам не только выявить скрытых лидеров, но и создать условия для их роста, обеспечив компании сильных управленцев в будущем.
