Информационные разрывы: почему взаимодействие ломается на стыке функций и как это исправить

Статья подготовлена по материалам эфира «Информационные разрывы: почему взаимодействие ломается на стыке функций и как это исправить» с Максимом Богдановичем, тренером-консультантом Института Тренинга.

Оглавление:

• Как возникла функциональная специализация
• Цена специализации: взаимозависимость как данность
• Взаимоослабление и взаимоусиление: нейтральной полосы нет
• Семь принципов сотрудничества
• Как мы сотрудничаем на практике: чек-лист самооценки
• Почему информационные разрывы неизбежны
• Инструменты: как наводить мосты между функциями
• Инструменты: как переводить информацию на язык другой стороны
• Инструменты: как делать важную информацию видимой заранее
• Три уровня сложностей в кросс-функциональном взаимодействии
• Что делать дальше: выбрать и попробовать

Как возникла функциональная специализация

Ещё в 1776 году Адам Смит в книге «Богатство народов» привел знаменитый пример булавочного производства. Один рабочий, выполняя все операции самостоятельно, делал 20 булавок в день. Когда производство разбили на 18 операций между 10 людьми, выработка выросла до 48 тысяч булавок – в 240 раз. Именно эта логика лежит в основе любой современной организации.

Специализация дает очевидные преимущества:

• Упрощение и типизация задач
• Фокусировка внимания и ресурсов
• Углубленная экспертиза
• Ускоренное обучение
• Стандартизация и масштабируемость
• Рост производительности и качества

Но у медали есть обратная сторона. Работа распадается на фрагменты, и никто не видит весь процесс целиком так же хорошо, как свою часть. Растет зависимость от соседних функций: если на каком-то участке сбой – вся система тормозит. Ответственность за конечный результат размывается и возникает потребность в координации – в том, чтобы кто-то все это удерживал вместе.

Наглядный пример – эссе Леонарда Рида «Я – карандаш» (1958). Оно просто и доходчиво объясняет принципы торговли и рынка: ни один человек не способен в одиночку произвести даже простейший предмет, за каждым продуктом стоит целая цепочка взаимозависимостей. То же самое мы видим и внутри любой компании.

Цена специализации: взаимозависимость как данность

Ещё в 1776 году Адам Смит в книге «Богатство народов» привел знаменитый пример булавочного производства. Один рабочий, выполняя все операции самостоятельно, делал 20 булавок в день. Когда производство разбили на 18 операций между 10 людьми, выработка выросла до 48 тысяч булавок – в 240 раз. Именно эта логика лежит в основе любой современной организации.

Специализация дает очевидные преимущества:

• Упрощение и типизация задач
• Фокусировка внимания и ресурсов
• Углубленная экспертиза
• Ускоренное обучение
• Стандартизация и масштабируемость
• Рост производительности и качества

Но у медали есть обратная сторона. Работа распадается на фрагменты, и никто не видит весь процесс целиком так же хорошо, как свою часть. Растет зависимость от соседних функций: если на каком-то участке сбой – вся система тормозит. Ответственность за конечный результат размывается и возникает потребность в координации – в том, чтобы кто-то все это удерживал вместе.

Наглядный пример – эссе Леонарда Рида «Я – карандаш» (1958). Оно просто и доходчиво объясняет принципы торговли и рынка: ни один человек не способен в одиночку произвести даже простейший предмет, за каждым продуктом стоит целая цепочка взаимозависимостей. То же самое мы видим и внутри любой компании.

Взаимоослабление и взаимоусиление: нейтральной полосы нет

Взаимозависимость функций принимает одну из двух форм: взаимоослабление или взаимоусиление. Нейтральной позиции здесь не существует.

Взаимоослабление – настройка по умолчанию. Оно происходит:

• если ничего специально не делать;
• если просто хорошо делать свою работу, не задумываясь о том, как это влияет на других.

Для взаимоослабления не нужны злой умысел или саботаж. Достаточно простого бездействия: не подумал о коллегах, вовремя не предупредил, не помог. Тогда как взаимоусиление требует усилий. 

Если взаимозависимость как таковая – это данность, то взаимоусиление – возможность, которую создают намеренно.

Семь принципов сотрудничества

Перейти от взаимоослабления к взаимоусилению можно только с помощью сотрудничества. Оно включает семь составляющих:

Как мы сотрудничаем на практике: чек-лист самооценки

Знать принципы сотрудничества – одно, а применять их в каждодневной работе – другое. Для самопроверки стоит ответить на вопрос: насколько регулярно каждый из этих шагов действительно происходит?

Чек-лист «Как у нас с сотрудничеством?»

Оценка по шкале: постоянно / часто / иногда / пожалуй, не делаю так

Если суммировать оценки по трехбалльной шкале (постоянно = 3, часто = 2, иногда = 1, не делаю = 0), возможный максимум – 30 баллов. Большинство людей набирают 16–20 – и это не повод расстраиваться. Это означает, что есть объективные препятствия, но их понимание – и есть следующий шаг.

Почему информационные разрывы неизбежны

Недостаточно просто понимать необходимость координации процессов. Важно добиться ее на практике. 

Но этому, как правило, мешают:

• каждая функция решает свои уникальные задачи и естественно концентрируется на них;
• локальная оптимизация подталкивает к самоизоляции и отстраненности от других;
• функции говорят на профессиональном жаргоне, непонятном за пределами своей области;
• значительная часть важной информации нигде не записана;
• передача информации между функциями требует времени и усилий.

Отдельная проблема – взаимные ожидания, которые никто вслух не проговаривал. Команды считают одни и те же вещи «само собой разумеющимися», но при этом имеют в виду разное.

Инструменты: как наводить мосты между функциями

Регулярные короткие встречи представителей разных функций. Нужны там, где несколько функций работают на общий результат в условиях неопределенности: меняются вводные, сроки, приоритеты и ограничения.

Как это работает:

• Собирают только те функции, чья работа реально зависит друг от друга. Синхронизация «всем на всякий случай» — пустая трата времени.
• Держат фиксированный ритм и короткий формат: определенная частота, понятная длительность, ничего лишнего.
• Обсуждают только то, что важно на стыках: статусы, изменения, блокеры, зависимости, решения и риски.
• Завершают встречу фиксацией договоренностей: итог – список решений, следующих шагов и открытых вопросов.

Согласованные правила (какую информацию, в каком формате, в какой момент и в какие сроки функции передают друг другу) нужны там, где работа одной функции регулярно становится «входом» для другой.

Как это работает:

• Договариваются, какую именно информацию нужно передавать. Не «все важное», а конкретный обязательный набор данных.
• Определяют формат передачи: шаблон письма, форма, таблица, карточка, система.
• Фиксируют момент (дата, событие, этап) и сроки передачи.
• Назначают ответственных за передачу и прием и договариваются, как подтверждается, что передача состоялась.
• Проверяют стандарт на реальных сбоях: если на стыке возникают потери и задержки – стандарт уточняют.

Назначение ответственных за координацию на стыках между функциями чаще всего нужны при реализации нового проекта или изменения, когда становится понятно, что существующие процессы, правила и роли не помогают двигаться вперед.

Как это работает:

• Назначают конкретного человека, который координирует работу функций в рамках проекта или изменения.
• Определяют его зону ответственности: координация, движение вопросов, эскалация рисков, фиксация договоренностей. Он не делает работу за функции, а помогает им увидеть работу друг друга и соединить ее в единый результат. Он может запрашивать информацию, предоставлять отчетность, эскалировать наверх.
• Заранее обозначают срок роли и критерий ее завершения. По итогам проекта найденные решения переводят в постоянные процессы или правила.

Инструменты: как переводить информацию на язык другой стороны

Другая функция может не понимать три вещи: жаргон, значение событий и логику расчетов. Под каждую — свой инструмент.

Преобразование терминов, сокращений и аббревиатур в формулировки, понятные другим функциям. Профессиональный язык – это не универсальный язык. Инициатива здесь на стороне того, кто говорит: не ждать, пока другие научатся, а протянуть руку и объяснить.

Как это работает:

• Не считать профессиональный язык универсальным, а расшифровывать термины, сокращения, аббревиатуры, внутренние названия процессов и ролей.
• Переводить не слово, а смысл: объяснять не только термин, но и то, что за ним стоит в реальной работе.
• Обращать особое внимание на опасность четвертого типа: слова, которые в разных функциях звучат одинаково, но несут разный смысл. Именно здесь чаще всего возникают скрытые недопонимания.
• Уточнять термины, которые за пределами функции звучат знакомо, но несут специальное значение.
• Создавать общий словарь для повторяющихся терминов особенно в кросс-функциональных проектах.

Показательно, насколько одно и то же слово может означать разное в разных функциях:

• «Релиз»: для IT – выкладка изменений в систему; для бизнеса – запуск новой функции для пользователей; для маркетинга – внешний запуск, который уже можно анонсировать.
• «Инцидент»: для IT – событие, подпадающее под формальные критерии; для бизнеса – просто проблема; для клиентского сервиса – любой заметный сбой, вызвавший обращение клиента.
• «Маржа»: для финансов – конкретный показатель с определенной методикой расчета; для продаж – иногда просто «сколько мы на этом зарабатываем».

Именно такое расхождение в понимании «маржи» стало отправной точкой для разработки тренинга по финансовой грамотности для руководителей продаж. Выяснилось, что разговор «на одном языке» невозможен до тех пор, пока базовые термины понимаются по-разному.

Формат, который превращает сырую информацию в ясный рабочий сигнал, нужен, когда в совместной работе появляется значимая информация, а для других функций неочевидно, что именно она меняет в их работе.

Как это работает:

• Кратко сообщают, что произошло. Без лишнего фона, но и без потери контекста.
• Переводят событие в последствия для адресата: показывают, как оно влияет на сроки, задачи, риски именно этой функции.
• Четко формулируют, что нужно сделать: ожидаемое действие и срок реакции.
• Проверяют, можно ли по сообщению начать действовать. Если непонятно, что делать дальше – это уведомление, а не рабочий сигнал.

Конкретные кейсы, показывающие, как применять полученную информацию в реальной рабочей ситуации, особенно нужны там, где регламент, расчет или логику принятия решения трудно понять по общему описанию.

Как это работает:

• Выбирают типичную сложность или частую ошибку: пример нужен там, где правило часто понимается неверно.
• Берут конкретные данные, а не абстрактный сюжет.
• Пошагово разбирают правильные действия: смысл примера не в ответе, а в том, чтобы показать логику размышления и путь.
• Подсвечивают типичные ошибки, ведь на контрасте становится понятна правильная логика.

Пример: «Обратный расчет НДС»

Правило: если НДС уже включен в сумму, его нельзя просто вычесть как 20%. Вся сумма — это 120%: 100% стоимости и 20% НДС. Поэтому НДС выделяется как 20/120 от общей суммы, а стоимость без НДС — как 100/120.

Пример 1. Сумма 100 000 ₽ с НДС 20%. Типичная ошибка: НДС = 20 000 ₽, сумма без НДС = 80 000 ₽. Правильный расчёт: НДС = 100 000 / 120 × 20 = 16 666,67 ₽; сумма без НДС = 100 000 / 120 × 100 = 83 333,33 ₽.

Пример 2. Стоимость без НДС — 50 000 ₽. НДС = 50 000 × 20% = 10 000 ₽; сумма с НДС = 60 000 ₽. Проверка обратным ходом: НДС = 60 000 / 120 × 20 = 10 000 ₽. Совпадает.

Ценность примера — не в правильном ответе, а в том, чтобы у читателя сложилась картинка: какова логика расчёта и где именно возникает ошибка.

Инструменты: как делать важную информацию видимой заранее

Если информация и процессы будут понятны всем участникам взаимодействия – это уже половина успеха. Чтобы добиться прозрачности коммуникации, существует три инструмента.

Общее пространство с проверенной и актуальной информацией, доступной всем функциям,  используют, когда решения требуют однозначных данных, а текущая аналитика дает расхождения и провоцирует конфликты.

Вопрос о едином источнике правды, как правило, возникает тогда, когда выясняется, что единой правды уже нет: закупки приносят свои цифры по поставщикам, финансы – свои. Встает вопрос: кто как считал и откуда взялись данные?

Как это работает:

• «Разобрать пазл»: разложить исходные данные и выяснить, где они не сходятся и в чем причина расхождения. Этот шаг часто пропускают, торопясь сразу придумать «золотой стандарт». Но именно здесь всплывают ошибки, разности в расчетах и терминах.
• Определить «золотой стандарт», то есть совместно выработать и утвердить единые правила.
• «Собрать пазл»: подготовить итоговый отчет, разместить в одном месте, открыть удобный доступ всем заинтересованным — в идеале одним кликом.
• Настроить обратную связь, предусмотрев простой способ сообщить об ошибках и нужных обновлениях. Как только накапливаются неточности и их неудобно исправлять, каждая функция начинает вести свой источник, и единый перестает существовать.

Наглядное отображение текущего статуса, задержек и препятствий необходимо, когда функции зависят от результатов, информации или решений друг друга.

Как это работает:

• Определяют, что должно быть видно всем: не все задачи подряд, а только те, от которых зависит совместный результат.
• Вводят единые статусы: договариваются, что означает каждый и когда задача в него попадает. Это снова возвращает к вопросу жаргона – под одними словами понимать одни и те же смыслы.
• Делают блокеры видимыми и адресными: что мешает, на что влияет, кто нужен для разблокировки.
• Оперативно обновляют доску и используют ее как основу для коротких межфункциональных синхронизаций.

Когда появляется информация, которая может оказаться важной для работы других функций, необходим короткий сигнал о предстоящем изменении, риске или ограничении – даже неподтвержденном. 

Часто люди обижаются на коллег именно потому, что важная информация приходит с задержкой. Объяснение «мы не хотели сообщать непроверенное» звучит как оправдание. Heads-up – это забота, а не признание слабости: лучше предупредить заранее, даже если ситуация не случится.

Как это работает:

• Замечают слабые сигналы – информацию, потенциально значимую для других.
• Информируют коллег, сохраняя прозрачность. Структура сообщения: Факт – Потенциальное влияние – Следующие шаги.
• Возвращаются с уточнением, когда появляются подтвержденные данные.

Вот как выглядит такое сообщение на практике:

Три уровня сложностей в кросс-функциональном взаимодействии

Информационные разрывы – лишь один из трех уровней, на которых возникают трудности при взаимодействии между функциями. Понимание полной картины помогает выбрать правильный формат действий.

Уровень «человек – человек» – самый базовый. Два человека из разных функций воспринимают одни и те же события, результаты и вклады по-разному. К этому добавляется чувствительность к несправедливости: каждому важно ощущать, что его мнение услышано, его интересы не отодвинуты на задний план.

Следующий – уровень группы и эффект «Мы – Они». Здесь человек действует не просто как личность, а как представитель своей команды. «Наши» воспринимаются лучше, «чужие» – хуже, даже при равном качестве работы.

На уровне функции возникают информационные разрывы. Именно этот уровень наиболее поддается структурным решениям, поэтому с него удобнее всего начинать.

Каждому уровню посвящены отдельные программы и вебинары Института Тренинга: разность восприятия, психологическая безопасность, чувствительность к несправедливости – темы, которые дополняют инструментарий, разобранный в этом материале.

Что делать дальше: выбрать и попробовать

Девять инструментов – это не список для одновременного внедрения. Попытка запустить все сразу с большой вероятностью будет обречена на провал по всем инструментам. Продуктивнее выбрать два-три инструмента и сосредоточиться на них, а после – переходить к следующим.

Еще одно важное наблюдение: инициативные шаги с одной стороны запускают ответный процесс. Не стоит ждать взаимности сразу, но она приходит постепенно. Если другая функция отвечает на своем языке, а не на вашем – это повод поговорить: рассказать, сколько времени уходит на расшифровку, какие ошибки возникают. И обязательно отмечать и позитивно подкреплять моменты, когда коллеги делают все правильно.

Если вы хотите не просто изучить инструменты, а на практике отработать их в безопасной среде, разобрать собственные барьеры и получить обратную связь от экспертов, то ждем вас на тренинге по кросс-функциональному взаимодействию в Институте тренинга.