Деньги на обучение сотрудников. Куда они исчезают и можно ли увидеть результат?

Статья подготовлена по материалам эфира «Деньги на обучение сотрудников. Куда они исчезают и можно ли увидеть результат?» с Татьяной Морозовой, тренером-консультантом Института Тренинга.

Оглавление:

• Сомнения в пользе обучения. Почему они оправданы и как оценить эффективность обучения?
• Две проблемы оценки эффективности обучения
• Методология оценки процессов: от модели Киркпатрика к ROI
• V-модель Дж. Филлипса как основа проектирования
• Актуальные тренды: что и как измеряют сегодня
• Пять уровней оценки: примеры и рефлексия
• Кейс 1. Бизнес-коучинг: изоляция эффекта через оценку участников
• Кейс 2. Управление стрессом: контрольные группы и анализ тренда
• Неосязаемые выгоды: что не переводится в деньги, но имеет ценность

В любой компании, где есть обучение и развитие, рано или поздно звучат одни и те же вопросы: «Где результат в цифрах?», «Что именно изменилось после тренинга?», «Обучение — это роскошь, а у нас план и сроки горят». За каждой такой фразой — запрос на прозрачность и измеримость. Однако у бизнеса и функции обучения часто разные представления о том, что такое «эффективность» и как её измерять. Одни собирают обратную связь, другие настаивают на тестировании, третьи требуют жёстких финансовых расчётов. А самые сложные дискуссии разворачиваются вокруг «мягких» навыков: как измерить эффект от тренинга по управлению изменениями, стресс-менеджменту или принятию решений? 

Сомнения в пользе обучения. Почему они оправданы и как оценить эффективность обучения?

Специалисты по развитию персонала нередко сталкиваются с вопросами и сомнениями со стороны внутренних заказчиков:

•     «Мы их учим-учим, а где результат?»
•     «Что именно изменилось после обучения? Вы можете назвать цифры?»
•     «Обучение – это оверпрайс. В кризис мы не можем позволить отвлекать людей от работы».
• «Это вам нужно учиться, а у нас план и сроки горят».

Такие запросы актуализируются в периоды кризисов и высокой нагрузки на бизнес. И если вы слышите такие вопросы, то это повод задуматься о том как вы оцениваете эффективность обучения, какую документацию используете, и необходимости выстроить системную оценку эффективности обучения. Нужно собирать, документировать и представлять данные на языке, понятном бизнесу.

Топ-менеджеры получают возможность:

•     Понять отдачу от инвестиций в обучение.
•     Принимать обоснованные решения о бюджете.
•     Использовать потенциал функции обучения для достижения бизнес-целей.
•     Повышать привлекательность бренда компании.

Функция обучения и развития:

•     Переходит из «центра затрат» к бизнес-партнерству.
•     Получает возможность управлять результатами и повышать качество продуктов.
•     Планирует развитие каталога обучающих решений.
• Ответственно выбирает техники внешних коммуникаций.

Руководители подразделений:

•     Планируют профессиональное и карьерное развитие сотрудников.
•     Понимают целесообразность «отвлечения» людей на обучение.
•     Используют результаты обучения для достижения целей подразделения.
• Выстраивают отношения с функцией обучения как с партнером, разделяя ответственность за результат.

Участники обучения:

•     Внимательнее относятся к изменениям и переносу навыков в практику.
•     Связывают свои улучшения с вложенными усилиями.
•     Получают возможность влиять на дизайн и каталог обучающих решений.
•     Выстраивают собственный трек развития.

Две проблемы оценки эффективности обучения

Несмотря на очевидную пользу, компании сталкиваются с двумя препятствиями:

1. Убежденность, что «софтовые» тренинги не подлежат оценке (например, переговоры, управление изменениями, тайм-менеджмент, стресс-менеджмент).
2. Разные представления о том, как измерить эффект: сбор обратной связи, тестирование, оценка навыков, мониторинг показателей? Отсутствие единых договоренностей на старте.

Эти проблемы приводят к тому, что оценка начинается уже после завершения программы («посмертно»), когда выделить чистый эффект обучения крайне сложно. Как следствие — поверхностный сбор обратной связи и отсутствие плана оценки.

Методология оценки процессов: от модели Киркпатрика к ROI

Существует два основных подхода к оценке обучения. Фундаментом современной оценки эффективности обучения стала модель Дональда Киркпатрика, предложенная им в 1959 году. Эта модель включает четыре последовательных уровня оценки: 

• реакция (насколько участники удовлетворены программой), 
• обучение (какие знания, навыки и установки приобретены), 
• поведение (как изменились действия сотрудников на рабочем месте)
• результаты (какое влияние обучение оказало на бизнес-показатели).

 Киркпатрик подчеркивал, что эти уровни образуют «цепочку доказательств»: позитивная реакция создает мотивацию к обучению, обучение создает основу для изменения поведения, а изменение поведения ведет к бизнес-результатам. Однако уже сам автор отмечал, что наиболее сложными для измерения являются третий и четвертый уровни, требующие длительного наблюдения и изоляции эффекта обучения от других факторов.

Развивая идеи Киркпатрика, Джек Филлипс в 1991 году дополнил модель пятым уровнем — ROI (Return on Investment), который позволяет перевести результаты обучения в финансовый эквивалент. Методология ROI™, разработанная Филлипсом, включает критически важный шаг, отсутствовавший в исходной модели, — изоляцию чистого эффекта обучения. Это необходимо для точного расчета: ROI = (Чистые выгоды от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу × 100%. При этом оба исследователя сходятся в том, что не все программы требуют оценки на уровне ROI — в зависимости от стоимости и стратегической важности проекта целесообразно оценивать от 5–10% программ на пятом уровне и 10–20% — на четвертом.

V-модель Дж. Филлипса как основа проектирования

Ключевой принцип модели в том, что оценка начинается не после обучения, а на этапе его проектирования.

Если цели не были сформулированы на каждом уровне в терминах конкретных показателей, качественная оценка становится невозможной. Ключевое отличие методологии ROI™ от классической модели Киркпатрика заключается не просто в добавлении пятого уровня, а в принципиально иной логике проектирования обучения. Джек Филлипс предложил V-модель, которая визуализирует два встречных процесса. 

Левая сторона V-модели (сверху вниз) описывает путь постановки целей: начиная с бизнес-целей и ожидаемого ROI, затем определяются цели применения (как сотрудники будут использовать новые навыки на рабочем месте), далее — цели обучения (какие знания и умения для этого нужны), и наконец — цели реакции (насколько комфортно и полезно участникам было на программе). Правая сторона V-модели (снизу вверх) отражает процесс сбора и анализа данных на каждом из этих уровней: от оценки реакции участников до расчета фактического ROI. 

Таким образом, V-модель обеспечивает неразрывную связь между тем, что проектируется, и тем, что в итоге измеряется: оценка становится не финальным аккордом программы, а ее архитектурным принципом, заложенным еще на этапе брифа.

Актуальные тренды: что и как измеряют сегодня

В исследовании ROI Institute (2026 г.) зафиксирована следующая частота оценки различных уровней эффективности.

Таблица 1. Частота оценки уровней эффективности (бенчмарки, январь 2026 г.)

Как видно из таблицы, 100% компаний регулярно собирают данные на нулевом и первом уровнях — то есть фиксируют статистику обучения (объем, часы, стоимость) и реакцию участников (полезность, вовлеченность, удовлетворенность). Это так называемые «легкие» данные: их сбор не требует сложных инструментов и встроен в большинство процессов L&D. На втором уровне оценка также проводится практически повсеместно — 98% организаций проверяют, что именно усвоили сотрудники, используя тесты, кейсы и демонстрацию навыков.

Однако драматический разрыв наблюдается при переходе к третьему уровню — оценке применения. Лишь 30% компаний систематически измеряют, как сотрудники используют полученные знания на рабочем месте. Причины здесь как методические (сложно отследить реальное поведение), так и ресурсные (требует времени и дополнительных инструментов, например, поведенческих анкет или интервью). Еще реже — в 10% проектов — доходят до четвертого уровня, связывая обучение с изменением бизнес-показателей: производительности, качества, стоимости, текучести. И только 5% программ оцениваются на уровне ROI, то есть с переводом результатов в финансовый эквивалент и расчетом возврата на инвестиции.

Для сравнения полезно обратиться к более ранним данным. В исследовании конца 2000-х годов, где опрашивали исключительно первых лиц компаний (генеральных директоров), выяснилось, что влияние на бизнес-показатели на тот момент реально оценивалось лишь в 8% случаев. При этом сами топ-менеджеры ставили этот уровень в приоритет — 96% респондентов указали, что хотели бы видеть именно такую оценку. Разрыв между «хочу» и «имею» сохраняется и сегодня, хотя компании постепенно движутся в сторону более глубоких уровней. Закономерность такова: чем выше уровень оценки, тем сложнее и дороже ее проводить, но тем ценнее получаемые данные для принятия стратегических решений о развитии обучения.

Пять уровней оценки: примеры и рефлексия

Уровень 1. Реакция и планируемые действия
Полезность, новизна, вовлеченность, намерение использовать, готовность рекомендовать.

Исследования показывают, что большинство показателей являются прогностическими, за исключением таких как: оценка тренера (харизма, привлекательность) и баланс теории/практики.

Уровень 2. Обучение
Знания (информация, модели, правила), умения (навыки), восприятие (установки).

Уровень 3. Применение
Частота использования навыков, реализация проектов, соблюдение процедур, успех внедрения, трудности применения.

Уровень 4. Эффект для бизнеса
Производительность, время, качество, стоимость, репутация, вовлеченность, удержание сотрудников, удовлетворенность клиентов, рост продаж, операционная эффективность.

Уровень 5. Рентабельность инвестиций (ROI)

ROI представляется двумя способами:

1. BCR (Benefit/Cost Ratio) = Выгоды от программы / Затраты на программу
2. ROI (%) = (Чистые выгоды (выгоды – затраты) / Затраты на программу) × 100

Анализ показателей на каждом из пяти уровней позволяет сформулировать несколько ключевых выводов для практики функции обучения.

Во-первых, оценка должна начинаться не с выбора методов сбора данных, а с четкой формулировки целей в терминах конкретных уровней: что именно мы хотим измерить — реакцию участников, прирост знаний, изменение поведения, бизнес-эффект или финансовую отдачу?

Во-вторых, не все показатели уровня реакции обладают прогностической ценностью: вопреки распространенному заблуждению, оценка тренера (харизма, приятность в общении) и баланс теории/практики никак не предсказывают, будет ли участник применять полученное на рабочем месте. Напротив, такие показатели, как «намерение использовать» и «готовность рекомендовать», демонстрируют устойчивую корреляцию с третьим уровнем.

В-третьих, принципиально важно различать оценку навыков «в классе» (второй уровень) и их реальное применение на рабочем месте (третий уровень): моделирование и ассессмент-центры позволяют зафиксировать, что человек умеет, но не дают гарантии, что он делает это в реальной работе.

В-четвертых, при переходе к четвертому и пятому уровням необходимо изолировать чистый эффект обучения, отделив его от влияния сезонности, маркетинговых акций, экономических изменений и других факторов. И наконец, главный вывод: оценка эффективности — это не дополнительная нагрузка «после программы», а неотъемлемая часть процесса проектирования обучения, закладываемая на этапе постановки целей и выбора показателей. Без этого любые попытки «посмертно» измерить результат обречены на поверхностные данные и недоверие со стороны бизнеса.

Кейс 1. Бизнес-коучинг: изоляция эффекта через оценку участников

Компания: Nations Hotel Corporation (NHC), 300+ отелей, 15 стран.
Целевая аудитория: руководители высшего звена.
Метод обучения: индивидуальный бизнес-коучинг.
Цель: стимулировать поиск путей повышения КПЭ и реализовать бизнес-инициативы с реальными результатами.

План оценки по уровням:

*Таблица 2. План оценки проекта бизнес-коучинга*

Итак, Nations Hotel Corporation изолировала эффект обучения таким образом: оценка влияния программы самими участниками с поправочным коэффициентом уверенности. Участники заполняли шаблон, где указывали: какие еще факторы могли повлиять на результат (например, сезонность), какой процент изменения (от 0 до 100%) они связывают с программой, и насколько уверены в этой оценке (от 0 до 100%). Затем данные редуцировались (процент влияния × коэффициент уверенности), что позволяло получить скорректированную ценность эффекта обучения. Затраты на программу составили $579 800, включая проектирование, работу коучей, время руководителей, организационную поддержку, оценку эффективности. Чистые выгоды после изоляции эффекта: $1 861 158. ROI = 221%. Неосязаемые выгоды проекта: улучшение командной работы, повышение удовлетворённости работой, рост качества клиентского сервиса, улучшение коммуникации.

Кейс 2. Управление стрессом: контрольные группы и анализ тренда

Компания: Midwest Electric Inc (электроэнергетика), несколько штатов, период реструктуризации.
Целевая аудитория: работники и руководители подразделений (10+ человек).
Проблематика: рост больничных, неявок, нарушений безопасности, снижение производительности из-за стресса.
Метод обучения: тренинг (1 день) + пост-тренинговое сопровождение (21-дневный план действий).
Цель: научить эффективно справляться с рабочим стрессом.

Как изолировали эффект обучения?

1. Метод контрольных групп. Были сформированы экспериментальная группа (138 работников + 6 руководителей, прошедшие обучение) и контрольная группа (132 работника + 6 руководителей, не проходившие обучение). Критерии подбора: та же рабочая функция, одинаковый опыт работы, одинаковые KPI, одинаковая эффективность за последние 6 мес.
2. Анализ тренда. Для некоторых показателей (например, неявки на работу) данные прогнозировались на год вперед на основе тренда, чтобы сравнить фактическую динамику с гипотетической без вмешательства.

*Таблица 3. Сравнение бизнес-показателей (экспериментальная vs. контрольная группа)*

Представленная таблица демонстрирует практическую ценность метода контрольных групп как инструмента изоляции эффекта обучения. Обращает на себя внимание, что наиболее убедительные результаты получены по тем показателям, где до начала программы существовала четкая база для сравнения: разница в текучести между экспериментальной и контрольной группами составила 5,1 процентного пункта, а по неявкам на работу — 1,45%. При этом авторы кейса подчеркивают важный нюанс: для показателя «удовлетворенность сотрудников работой» достоверные данные получить не удалось, поскольку на этапе проектирования не была обеспечена сопоставимость замеров до и после программы. Этот факт еще раз подтверждает главный принцип методологии ROI™: изоляция эффекта возможна только при условии, что сбор данных спланирован на старте, а не предпринят постфактум. Кроме того, выбор контрольной группы в данном проекте осуществлялся по шести строгим критериям (функция, численность, опыт, KPI, эффективность), что минимизировало влияние сторонних факторов и позволило с высокой достоверностью приписать улучшения именно обучающему вмешательству, а не случайным или фоновым изменениям в компании.

Неосязаемые выгоды: что не переводится в деньги, но имеет ценность

Согласно методологии ROI™, не все эффекты необходимо переводить в денежное выражение. Некоторые показатели ценны сами по себе и фиксируются как качественный результат.

Типичные неосязаемые выгоды:

•     Известность бренда и награды
•     Карьерный рост и сотрудничество
•     Приверженность и заботливость
•     Преодоление конфликтов
•     Удовлетворенность клиентов и работой
•     Атмосфера в организации, креативность, инновации
• Увлеченность работой, уровень стресса

Как начать применять методологию?

1. Проектировать обучение с опорой на V-модель (от бизнес-целей к целям обучения).
2. На старте договариваться об уровнях оценки и показателях.
3. Планировать сбор данных (анкетирование, мониторинг, анализ документов).
4. Выбирать способы изоляции эффекта (оценка участников, контрольные группы, анализ тренда).
5. Рассчитывать затраты «до последней скрепки» и, при необходимости, ROI.
6. Фиксировать и презентовать неосязаемые выгоды.

Итак, после попадания в ловушку «бесполезного» обучения без чётких показателей эффективности главное — не «отворачиваться» и не выстраивать глухую оборону. Представленная методология оценки эффективности обучения, от классической модели Киркпатрика до развитой модели ROI™ Джека Филлипса, демонстрирует эволюцию подхода к обучению как к бизнес-инструменту, а не затратной статье бюджета. Как отмечает сам Киркпатрик, размышляя о полувековой истории своей модели, ключевая проблема заключается не в самих уровнях оценки, а в их реализации — особенно на третьем (поведение) и четвёртом (результаты) уровнях, где требуется выстраивание «цепочки доказательств», связывающей обучение с реальными бизнес-показателями. Джек Филлипс и его супруга Патти Филлипс, возглавляющие ROI Institute, развили эту логику, добавив пятый уровень и создав систему из двенадцати руководящих принципов, которые легитимизировали оценку обучения в глазах финансовых директоров и топ-менеджмента по всему миру.

Важнейшим достижением методологии ROI™ стало признание на международном уровне: в 2023 году Международная организация по стандартизации (ISO) приняла техническую спецификацию ISO/TS 30347:2023, в которой методология ROI Institute определена как глобальный бенчмарк для измерения эффективности в сфере обучения и развития. Это означает, что подход, представленный в статье, соответствует высшим международным стандартам качества отчётности в L&D.

Второй значимый вывод касается «soft» навыков. Распространённое убеждение, что развитие таких навыков (управление стрессом, лидерство, коммуникации, принятие решений) не поддаётся количественной оценке, опровергается не только представленными кейсами, но и обширной исследовательской базой. Джек и Патти Филлипс совместно с Ребеккой Рэй опубликовали монографию, посвящённую именно оценке мягких навыков, где на шести детальных кейсах показано, как можно рассчитать возврат на инвестиции для программ развития компетенций, коучинга и лидерских инициатив. Как показывает пример с программой управления стрессом в Midwest Electric, даже такой «неосязаемый» эффект, как снижение тревожности, может быть измерен через объективные бизнес-показатели — сокращение затрат на медицинское обслуживание, снижение неявок и текучести. При этом критически важным элементом становится изоляция эффекта: Филлипс подробно описывает пять основных методов — от наиболее строгих (контрольные группы, анализ трендов и прогнозирование) до более субъективных, но практичных (экспертные оценки и самооценка участников с поправочными коэффициентами). Исследования ROI Institute показывают, что использование множественных методов изоляции значительно повышает доверие к результатам со стороны стейкхолдеров. Наконец, важно понимать, что ROI — это не универсальный ответ для всех программ. Как отмечают эксперты, углублённая оценка на уровне ROI целесообразна лишь для 5–10% проектов — как правило, самых дорогостоящих и стратегически значимых, где решение о масштабировании или бюджетировании требует финансового обоснования. Для остальных программ может быть достаточно оценки на уровне бизнес-результатов (уровень 4) или даже применения (уровень 3). Главное — чтобы выбор глубины оценки был осознанным, спланированным на старте и соответствовал реальным потребностям бизнеса, а сама методология применялась системно, а не от случая к случаю.

Эффективность начинается не после тренинга, а до него – на этапе постановки целей. Именно поэтому Институт Тренинга строит каждую программу как инженерный проект: мы не адаптируем готовый курс, а собираем решение под конкретную бизнес-задачу.