Кого учить в первую очередь при урезанном бюджете и почему остановка обучения обходится дороже тренинга

Оглавление:

• Ждать лучших времен или учиться сейчас
• Обучение как инвестиция, а не как расход
• Что происходит, когда обучение останавливают
• Кого учить, когда бюджет ограничен
• Чему учить: четыре приоритетных направления
• Диагностика потребности в обучении
• Обучение сверху вниз
• Вовлечение руководителя и чек-листы поведенческих проявлений
• Системность: обучение шире тренинга
• Дисциплина и организация: где теряются деньги
• Кадровый резерв: зал ожидания или карьерный старт
• Пять типичных ошибок
• Форматы развития и логика выбора
• Экономика дистанционного и асинхронного форматов
• За пределами аудиторного тренинга
• Внутренний тренер: с какого масштаба
• Выводы

Владислав Смилевский, тренер-консультант, лидер практики «Оперативное управление» в Институте Тренинга и Демид Голиков, заместитель генерального директора АРБ Про по стратегическому консалтингу разобрали, кого имеет смысл учить в первую очередь, какие темы дадут отдачу уже в этом году и почему остановка обучения обходится компании дороже самого тренинга.

Ждать лучших времен или учиться сейчас

Охлаждение экономики традиционно сопровождается пересмотром бюджетов, и статья расходов на обучение почти всегда попадает в список на сокращение первой. Общая практика показывает, что спад спроса на обучение повторяется в каждом кризисном цикле (2009, 2014, 2020 год) – и в каждом же цикле компании впоследствии сталкиваются с одним и тем же эффектом: пока бюджеты были заморожены, разрыв между требованиями изменившегося рынка и компетенциями команды успевал вырасти. Именно поэтому по мере выхода из кризиса компании неизменно возвращаются к развитию сотрудников – не потому что конъюнктура улучшилась сама по себе, а потому что накопившийся разрыв в навыках больше нельзя игнорировать: старым набором компетенций новые задачи не закрыть.

Логика здесь такова: непростая ситуация требует непростых навыков, а иногда принципиально новых знаний – и чем дольше компания «ждёт лучших времён», тем шире становится этот разрыв. Стратегия паузы работает плохо ещё и потому, что сравнительно спокойных периодов в обозримой перспективе не предполагается: пока команда «переждёт» один кризис, на пороге уже следующий вызов, и отставание в компетенциях, вместо того чтобы сокращаться, накапливается.

Обучение как инвестиция, а не как расход

Часто решение о снижении расходов на обучение начинается не с реальной оценки того, нужны ли сотрудникам новые навыки, а с того, к какой категории изначально отнесли обучение. Если оно считается расходом, то финансируется по остаточному принципу: тратим, пока есть деньги, и в числе первого урезаем при малейшем ухудшении обстановки. А если обучение считают инвестицией в человеческий капитал, у него появляется горизонт, ожидаемая отдача и логика приоритизации. Вложение в знания руководителя отдела продаж, мастера цеха или менеджера, который каждый день разговаривает с клиентами, даёт измеримый результат – и этот результат можно посчитать.

Связь между обучением и стратегией подтверждает и статистика  стратегических сессий: в них регулярно повторяются два сюжета, которые потом оборачиваются разочарованием в результатах. Первый – расхождение во мнениях среди акционеров и тех, кто принимает решения о будущем компании. Второй – главное возражение против амбициозных целей: «наши люди к этому не готовы». Оба сюжета – это, по сути, вопрос обучения: первый решается развитием коммуникативных навыков первых лиц, второй – развитием компетенций команды. А значит, готовность HR-директора и функции управления талантами учиться самим и обучать других – один из главных факторов результативности стратегии.

Что происходит, когда обучение останавливают

Резкая остановка обучения бьёт не только по компетенциям сотрудников, но и по мотивации команды. В компаниях, где обучение было регулярным, сотрудники к нему привыкают и воспринимают его как часть отношений с работодателем. Когда обучение прекращается по причинам экономии, читается другой сигнал: компания перестала вкладываться в людей и заботиться о них. В условиях, когда стресс и так повышен, это добавляет напряжения, а ценные сотрудники могут покидать компанию в том числе из-за этого.

Дополнительный эффект связан с горизонтом планирования. Обучение – это вложение «в долгую», и отказ от долгосрочных инвестиций считывается как неуверенность компании в собственном будущем. Этот сигнал больнее всего бьёт по сотрудникам, чьи компетенции и амбиции выше текущих задач компании: без обучения планка задач перестаёт расти вместе с ними, и разрыв между тем, что они могут, и тем, что от них требуют, со временем только увеличивается. Закономерный итог – уход именно этой, самой ценной части команды.

Кого учить, когда бюджет ограничен

Первый принцип осмысленного обучения в непростые времена – отказ от универсального охвата. В благополучные периоды компания может позволить себе «батарею тренингов» для всех категорий сотрудников. При ограниченных ресурсах фокус смещается на тех, от кого в первую очередь зависит результат.

Чему учить: четыре приоритетных направления

Приоритизация строится не по списку и не по интересам организатора обучения, а по вкладу навыка в результат. С точки зрения стратегического консалтинга приоритетными на 2026 год оказываются четыре направления.

Внутри переговорной темы произошло заметное смещение. Жесткие переговоры, которым долго и охотно обучали, оцениваются как вредный навык: продуктивнее умные переговоры, где задача состоит в поиске взаимовыгодного решения. Типичная ситуация – поставщик небольшого товара приходит на крупный завод или в федеральную сеть и попадает под давление. Рабочий ответ здесь не в ответной жесткости, а в том, чтобы помочь давящей стороне увидеть собственную выгоду: от того, что этот товар окажется на полке, а деталь встроится в систему решений заказчика.

Критическое отношение требуется и к обучению искусственному интеллекту: уровень компетенции тренеров по модным темам нередко ниже, чем качество материалов в открытых источниках, – ситуация напоминает то, как тридцать лет назад преподавали базовые управленческие навыки, когда самостоятельное чтение хорошей книги давало больший эффект.

За этими направлениями стоит общая рамка – модель T-лидерства. Вертикальная часть буквы – глубокая хард-компетенция, знание номер один на своем рынке в конкретной теме: опыт в мехатронике, умение рассчитать конфигурацию линз для нужного направления света, любая другая узкая экспертиза. Такую глубину не формирует ни один универсальный тренинг – она нарабатывается годами практики в своей функции. Горизонтальная часть – это как раз то, что дают перечисленные выше направления: умение видеть систему, вести переговоры, проводить изменения. Конкурентоспособной на технологически меняющихся рынках оказывается не просто прокачанная в переговорах или системном мышлении команда, а команда, где эти навыки надстроены над реальной глубокой экспертизой, а не подменяют её.

Диагностика потребности в обучении

Выбор тем начинается не с каталога программ, а с оценки.

Здесь стоит воспользоваться самым дешевым и самым недооцененным инструментом – спросить у людей. Анкетирование, интервью, встреча с потенциальной аудиторией обучения дают материал, который не заменит ни один внешний бенчмарк.

Чаще всего такая диагностика выводит на три темы: оперативное управление, переговоры и управление изменениями.

Обучение сверху вниз

Отдача от вложений сильно зависит от того, в каком порядке охватываются уровни управления. Лучший результат дает движение сверху вниз: сначала руководители высшего звена, вплоть до генерального директора, затем управленцы среднего уровня и линейные руководители.

Такая последовательность дает несколько эффектов одновременно. Все руководители начинают говорить на одном языке и одинаково понимают управленческие понятия. Руководители высшего звена знают, что именно спрашивать с подчиненных и как оценивать их действия. Управленческие инструменты перестают быть локальной практикой отдельного подразделения и становятся общей нормой.

Вовлечение руководителя и чек-листы поведенческих проявлений

Полноценную программу для руководителей верхнего уровня удается организовать не всегда. Но даже в этом случае топ-менеджмент нужно вовлечь, пусть и в сокращенном формате: встреча с тренером на полтора-два часа, в крайнем случае – саммари обучения. Задача такой встречи – рассказать, чему обучали подчиненных, какие навыки они приобрели, что теперь с них можно спрашивать и чего от них ожидать.

Обратную связь удобно давать по пунктам, а при системной работе становится видно развитие навыка в динамике: пункт, который был слабым на протяжении трех встреч, отрабатывается и закрепляется.

Также с его помощью можно эффективнее оценить результаты обучения. Оценка впечатления, которое произвел тренинг, – было интересно, показывали смешные ролики, тренер рассказывал истории – не является результатом. Интерес и вовлеченность важны как условие, но целью остается изменение поведения. К наблюдению за этим полезно подключать внутренних тренеров и специалистов по работе с персоналом: присутствие на совещании в течение пары часов дает возможность увидеть, как руководитель ставит задачу, дает обратную связь, делегирует и контролирует.

Системность: обучение шире тренинга

Когда средства ограничены, а учить надо, часто выбирают разовый тренинг – что-то вроде укола для быстрого результата. Но если кроме этого укола нет никакой работы – ни до, ни после, – эффект проходит очень быстро. По опыту многих компаний, спустя время участники разовых тренингов не могут назвать даже тему прошедшего обучения и вспоминают только показанные видеоролики. Один-два энтузиаста в группе что-то возьмут для себя, но на уровне подразделения изменений обычно не происходит.

Причина простая: навык формируется на тренинге, а применяется на рабочем месте. Соответственно, программа должна выходить за рамки аудиторных дней: участники получают план действий, начинают внедрять его в работу, а затем возвращаются к обсуждению того, что получается и что нет. Вместо двух дней тренинга появляется полный цикл: два дня на освоение инструментов, затем три недели практики с ошибками, исправлениями и накопленными вопросами, затем дистанционная работа или групповой коучинг.

Если бюджета на сопровождение нет совсем, работает бесплатный минимум: участники объединяются в пары, обмениваются выполненными заданиями, задают друг другу вопросы и дают рекомендации. Такой формат не стоит ничего, но принципиально меняет глубину усвоения.

Дисциплина и организация: где теряются деньги

Организационная дисциплина влияет на стоимость обучения напрямую, и этот фактор чаще всего ускользает из расчетов. Показательный случай: на тренинг в крупной организации было заявлено 40 участников, под такую численность выехали два тренера, что увеличило стоимость программы. Фактически пришли 25 человек – остальные не смогли вырваться из рабочего процесса. При норме группы до 17 человек с фактическим составом при определенных условиях справился бы один тренер. Итог – стоимость обучения на одного участника выросла практически в два раза без какого-либо прироста качества.

Внешний провайдер не может закрыть этот участок работы по организации обучения: кто придет, кому удобно в конкретные даты, у кого отпуск – все это зона ответственности компании. Руководители, ориентированные на ежедневные показатели, редко воспринимают обучение как приоритет. Поэтому нагрузка ложится на службу по работе с персоналом: убеждать, объяснять смысл и стоимость программы, при необходимости использовать административный ресурс, контролировать выполнение домашних заданий, многократно напоминать участникам.

Важно и то, что руководители действительно перегружены. Они работают под постоянным давлением показателей и в состоянии хронического стресса, поэтому включение обучения в круг их задач требует поддержки, а не только требований.

Кадровый резерв: зал ожидания или карьерный старт

Кадровый резерв работает как сильный мотивационный инструмент: амбициозные сотрудники видят, что их заметили. Но результат зависит от того, чем резерв является по существу.

Распространенную деформацию хорошо описывает аналогия с залом ожидания в аэропорту: рейс задержан, пассажир сидит и ждет, при этом у одного золотая карта, у другого бизнес-класс, у третьего дети – и возникает очередь для тех, кто должен был идти без очереди. В крупной госкорпорации группа резерва насчитывала почти 120 человек из разных подразделений, а спустя год единственным содержательным итогом оказалось продолжение ожидания.

В небольших частных компаниях с оборотом 10–20 млрд рублей попадание в резерв проходило через конкурс, а участие требовало серьезных усилий: обучение, поездки, вечерние домашние задания, в том числе освоение навыков, потребность в которых сегодня неочевидна. Способность осваивать такие навыки в условиях цейтнота сама становится тестом на готовность двигаться вперед.

Для действующего руководителя существование сильного резерва – четкий сигнал: замена есть, а значит, останавливаться в развитии нельзя.

Отдельного внимания требует отбор. Встречается противоположная практика, когда в резерв целенаправленно направляют наименее инициативных сотрудников, чтобы позиция руководителя оставалась безопасной. Такой «антирезерв» появляется там, где отбор полностью отдан на откуп руководителям, поэтому процесс нуждается в мониторинге со стороны специалистов по работе с персоналом.

Сильнее всего мотивирует прозрачность принципов отбора: решения по результатам ассессмента, возможность подготовиться и сделать повторный подход, понятные карьерные лестницы со сроками и примерами реального роста. В одной телекоммуникационной компании такие лестницы вместе с историями выросших сотрудников размещены на стенах офиса, и сотрудникам понятно, за что идет борьба.

Для программы кадрового резерва рекомендуется модульная архитектура. Типовая последовательность включает три уровня, а горизонт программы составляет год или полтора.

Пять типичных ошибок

Практика подготовки стратегических сессий и обучающих программ, в том числе программ кадрового резерва, позволяет выделить повторяющийся набор ошибок, каждая из которых приводит к потере бюджета и снижению удовлетворенности сотрудников.

Ритуальный подход хорошо иллюстрирует случай в инжиниринговой компании, где на стене одновременно размещены два лозунга – «долой ритуальный менеджмент» и «каждый должен обучаться», причем противоречие между ними внутри компании не замечают.

За ошибкой с невозможностью применения обычно стоит вполне конкретная организационная реальность. Например, топ-команду учат лидерству, системному мышлению и управлению изменениями, потому что собственник каждый год заявляет, что выходит из «операционки». На самом деле, он не откажется от существующей системы управления, и топ-менеджмент это чувствует: зачем осваивать эти инструменты, если все равно останешься исполнителем конкретных распоряжений. В такой ситуации правильным решением была не программа для команды, а работа с собственником по его личной акционерной стратегии – это сэкономило бы и деньги, и время, и мотивацию.

У той же ошибки есть зеркальная сторона, заметная со стороны тренера. Обучение навыку, который сотрудник не может использовать, демотивирует и нередко становится толчком к уходу: человек возвращается с новым инструментом, а руководитель предлагает работать как раньше. Признак правильно подобранной программы – когда участник начинает применять новый инструмент сразу, иногда уже в процессе обучения.

Форматы развития и логика выбора

Многообразие форматов – тренинги, коучинг, консультации, менторинг, модульные программы – само по себе создает сложность выбора. Практический путь состоит в том, чтобы прийти к профессионалам с неоформленным запросом: потребность есть, а готового решения нет. Дальше это уже задача специалистов, которые работают в теме пятнадцать, двадцать, тридцать лет: предложить варианты и сочетания, соединить дистанционный формат с модульным, учесть специфику компании, показать несколько подходов. Все это происходит на этапе переговоров и ничего не стоит – переговоры бесплатны.

Брать методическое решение целиком на себя внутреннему специалисту не обязательно. Проблему часто видно, а с какой стороны к ней подойти – не всегда. Эту функцию берут на себя внешние тренеры с опытом работы в сложных ситуациях.

Базовый формат – аудиторный тренинг с группой до 17 человек и широким набором внутренних методик. Он дает высокую эффективность, но не является единственным и не всегда оптимальным инструментом.

Экономика дистанционного и асинхронного форматов

Дистанционное обучение, освоенное в период пандемии, к настоящему моменту вышло далеко за пределы вебинара с говорящей головой. В онлайн переносятся ролевые и деловые игры, активности, работа в парах, тройках и малых группах, работа на бесконечной доске со стикерами, фасилитации. Группа при этом может быть больше – до 20 человек, что само по себе снижает стоимость на участника.

Основная экономия возникает у компаний с распределенной по стране структурой: отсутствие билетов, командировочных и гостиниц дает экономию, измеряемую сотнями тысяч рублей, а разница в стоимости по сравнению с аудиторным форматом достигает двух-трех раз. Качество при этом не уступает аудиторному обучению: эмоциональная составляющая слабее, но навыки формируются и измеряются, а часть активностей проводить в онлайне даже удобнее.

Ограничением выступает накопленная усталость от дистанционного формата и желание личного контакта. Однако при корректной организации разница между форматами практически исчезает. Условия успешного дистанта: у всех участников есть компьютер, камера и микрофон, техника протестирована заранее, действует внутренний стандарт работы с включенными камерами, обучение проходит в рабочее время и не совмещается с текущими задачами. Если такой посыл идет от организаторов обучения, группа работает активно, и разница с офлайн-аудиторией стирается.

Асинхронные форматы обучения подразумевают, что участники не обязаны действовать одновременно: текстовые материалы, видеоролики, которые можно посмотреть в удобное время. Для перегруженных руководителей, часто перемещающихся по стране, короткие интервалы времени оказываются удобнее, чем необходимость подключаться всей группой на два часа.

За пределами аудиторного тренинга

Тренинг формирует навык, но не решает застарелых проблем. Когда между подразделениями накопились вопросы, а люди взаимодействуют ежедневно, эффективнее работает смешанный формат: тренинг плюс рабочая сессия. Сначала группа разбирается, как договариваться, а потом переходит к делу – договаривается по существу. В организованном процессе люди дают друг другу обратную связь, за что-то благодарят, что-то критикуют, тут же формируют рабочие группы и решают вопросы, которые до этого не решались годами.

Бизнес-симуляция – это уже не обучение, а развитие: навыки в ней не формируются, но заметно сдвигаются установки. В симуляции моделируется жизнь компании, каждый участник получает функцию, а группа налаживает работу до выхода на прибыль. Ключевой прием – работать не в своей привычной роли. Открытия наступают быстро: у финансистов, оказывается, тяжелая работа, а переговорщики из отдела продаж работают круто – кто-то всерьез начинает думать о переходе в продажи. Так расширяется горизонт у людей с туннельным мышлением. Понимание того, что у компании есть и другие жизненно необходимые органы, а одно сердце не может сокращаться в воздухе, меняет отношение к работе.

Интеллектуальный тимбилдинг – формат для встреч, где представители разных регионов собираются для обсуждения важных вопросов. Кроме рабочей повестки участникам можно предложить задуматься о вещах более высокого порядка: как мы работаем, как взаимодействуем, насколько целеустремленны, насколько бережны друг к другу. В малых и средних группах разбирают, почему не получилось, что можно было сделать иначе, что сделал лично каждый и что он мог бы сделать еще. Формат легче тренинга: здесь ничего не тренируют, люди размышляют и обсуждают, а развитие происходит на уровне установок и отношения к работе.

Отдельный класс решений – партнерские и дилерские мероприятия, объединяющие обучение, коммуникацию и отдых. Пример из практики: конференция для дилеров производителя облицовочного кирпича построена как выезд на объекты элитной стройки, где был использован материал. На каждом объекте участники встречаются с представителем конечного заказчика – архитектором или представителем застройщика, – который рассказывает, почему были выбраны этот материал и этот поставщик, как готовились переговоры о закупке и как мнение архитектора повлияло на решение застройщика. Совместные обеды и ужины добавляют эмоциональную составляющую, информация поступает из первых уст, а дилер получает прямой контакт с директором по закупкам федерального застройщика, недостижимый в обычной логике продаж.

Обратный вариант того же формата – сбор дилеров и партнеров для получения обратной связи. Работа организуется содержательно: совместная разработка клиентского пути, совместный разбор обратной связи клиентов. Партнеры одновременно осваивают технологии взаимодействия, продаж и подготовки технико-коммерческих предложений и передают компании полезную информацию – не в режиме разбора невыполненного плана, а в режиме поиска совместных действий для выполнения плана продаж до конца квартала и построения более реалистичного плана на следующий год.

Внутренний тренер: с какого масштаба

При строгом контроле расходов стоит подумать о собственной функции обучения. Ориентир по масштабу – компания численностью более 300 человек: с этого уровня инвестиция во внутреннего тренера становится оправданной. Услуги внешних специалистов объективно дороги, поскольку закрывают сложные задачи, тогда как значительную часть регулярного обучения можно вести внутри.

Предложение на рынке широкое: на одну вакансию тренера может прийти порядка тысячи резюме. Отбор строится не по количеству, а по соответствию ценностям компании, доверию к человеку и владению базовыми методиками. После 2022 года на рынке достаточно специалистов из крупных транснациональных корпораций, где обучение было выстроено системно, – такой опыт помогает выстроить функцию обучения и внутри компании. Внешние провайдеры при этом остаются нужны для задач, с которыми внутренний тренер не справляется.

Выводы

Обучение в период экономического охлаждения лучше не сокращать, а перестраивать, учитывая несколько связанных решений.

Обучение планируется как инвестиция с ожидаемой отдачей, а показатели отдачи считают в том числе на человеческий капитал и базу знаний компании. Аудитория сужается до тех, от кого зависит результат: руководителей, переговорщиков, сотрудников с лидерским потенциалом и людей в ключевых точках влияния на экономику года. Темы выбираются по данным диагностики, а не по каталогу и не по интересам организатора. Чаще всего они сводятся к оперативному управлению, переговорам, управлению изменениями и практике работы с ИИ.

Программа разворачивается сверху вниз, руководитель вовлекается хотя бы в сокращенном формате и получает чек-листы поведенческих проявлений, чтобы фиксировать реальные изменения. Критерием результата становится изменившееся поведение, а не впечатление участников. Обучение выходит за рамки аудиторных дней за счет заданий, практики и последующего разбора, а организационная дисциплина рассматривается как фактор стоимости: неявка участников способна удвоить цену обучения на человека.

Кадровый резерв работает тогда, когда он представляет собой не комнату ожидания, а позицию с понятным сроком и направлением следующего шага, прозрачными принципами отбора и модульной программой развития.

Форматы подбираются под задачу: дистанционные и асинхронные решения дают экономию в два-три раза без потери качества формирования навыков, рабочие сессии решают застаревшие проблемы, бизнес-симуляции и интеллектуальный тимбилдинг сдвигают установки, партнерские мероприятия совмещают обучение с прямой коммуникацией и доступом к новому уровню контактов. При численности свыше 300 человек имеет смысл строить внутреннюю функцию обучения, оставляя внешним провайдерам лишь сложные задачи.

FAQ: частые вопросы об обучении руководителей в 2026 году