Что делал слон, когда пришел Наполеон: кросс-функциональное взаимодействие

В 1798-1801 годах французская революционная армия завоевывает Египет под командованием молодого генерала Бонапарта. Наполеон жаждет побед, но вечные пески, перерывы в снабжении, вызванные присутствием британского флота, нехватка продовольствия и сопротивление местного населения приводят экспедицию в бедственное положение. Экспедиционному корпусу не хватает пуль, пороха, воды, пищи, лошадей и даже пушек. И когда дело доходит до взятия крупной османской крепости, армия оказывается в абсурдной ситуации: город взят в осаду, но стреляют только пушки на стенах во время очередного штурма — у французской армии нет ядер. Итак, вопрос: как генералу Бонапарту взять город? Правильный ответ: с помощью кросс-функционального взаимодействия!

Зачем нам так взаимодействовать?

Давайте коротко определимся с тем, что такое кросс-функциональное взаимодействие. Нас интересуют две его формы. Большая часть российских компаний все еще сохраняют строгую иерархическую структуру. За отделами закреплены конкретные функции, они подчиняются конкретным руководителям, которые, в свою очередь, подчиняются руководителям более высокого уровня. А там высоко — совет акционеров и генеральный директор. Мы собрались не для того, чтобы обсуждать характеристики подобных систем. Отметим лишь то, что они напоминают схемы из школьного учебника физики. Кружочки протонов, нейтронов, электронов вращаются и сталкиваются на четко заданных орбитах, образуя своим движением атом гелия.

В случае компании, протоны, нейтроны и электроны — это отделы и функции. Каждая из них вращается по четкой орбите или «висит» в определенной точке. Вместе они образуют уникальное механическое движение, но как и кружочки из учебника могут казаться как будто отдельными, несвязанными друг с другом. Какой школьник на уроке физики не задавал себе вопрос: но как эти кружки образуют газ или воду? Они ведь совершенно отдельны друг от друга!

В случае компании, отделы могут «вращаться» по заданным орбитам, находиться на своих местах и полностью выполнять свою функцию. А вот в тот момент, когда возникнут ситуации напряжения между ними, атмосфера в компании начинает буквально искрить: возникают конфликты, недопонимания, напряжение, конкуренция. А пограничные задачи то и дело пытаются спихнуть на соседний отдел. Со стороны все может казаться спокойным, но если вглядеться внимательнее или изучить аналитику и конкретные цифры, то станет ясно: компания работает хуже, чем могла быть. Ведь кросс-функциональное напряжение неизбежно замедляет внутренние процессы, отнимает ресурсы и способствует формированию токсичного климата в компании.

Снова Наполеон

Как там дела у генерала Бонапарта? Он борется за эффективное кросс-функциональное взаимодействие в своей армии. Отряды драгун, гусар и пехоты издеваются над артиллеристами, потому что пушки молчат. По полкам даже ходят слухи, что артиллерия унижает достоинство Франции. Ведь вместо того, чтобы идти воевать наравне с другими войсками, они просто заняли позиции и развлекаются на них весь день, вместо того, чтобы воевать. Отпуск, а не поход!

Но давайте войдем и в положение артиллеристов. У них нет ядер. Нечем вести огонь. Что еще им остается делать? Ведь в армии они не для того, чтобы бежать в пехотном строю или скакать на лошади. Они изучали математику, фортификацию, инженерное дело и баллистику, чтобы стрелять из пушек. А раз пушки молчат, то можно просто разбить лагерь и ждать изменений. И несмотря на то, что такое поведение кажется рациональным, оно неизбежно вызывает напряжение и конфликты между «функциями» в армии. Итак, что делать Наполеону?

Два вида кросс-функционального взаимодействия

Тема кросс-функционального взаимодействия наиболее актуальна в двух случаях: с случае четкой иерархии отделов, функций и в случае организации проектных команд. Эксперты Института Тренинга считают, что основа КФВ кроется в идее взаимного ослабления. Представьте, что бизнес функционирует ровно так, как армия Наполеона или схема из учебника по физике. Каждая функция сосредоточена только на своей задаче: «делаю свою работу и другим не мешаю». Вроде бы, все нормально, ведь каждый делает свою работу. А если все делают ее хорошо, то в чем проблема? Ведь общая структура работает, верно?

Но мы с вами уже знаем, какие проблемы кроются за такой системой. Функции неизбежно конфликтуют друг с другом, возникает напряжение, а задачи поспешно пытаются «сплавить» коллегам. Это — ситуация взаимного ослабления. Вместо того, чтобы усиливать друг друга, функции занимаются взаимным ослаблением. В результате, потенциал компании неизбежно снижается. Но как добиться от функций и отделов взаимного усиления?

Бонапарт и проблема ядер

Вернемся к генералу Бонапарту, который уже придумал прекрасное решение для сложившейся проблемы кросс-функционального взаимодействия. Наполеон собирает полевых командиров пехоты и передает им новый приказ:
Каждый французский солдат, который принесет Наполеону пушечное ядро, будет вознагражден лично генералом. Механизм запущен, ведь через несколько дней Бонапарт начинает получать по несколько сотен ядер в день. Вознаграждение небольшое, но солдат, большая часть из которых недавно была крестьянами и городскими ремесленниками, это не смущает. Но где они берут ядра?

Корень всех зол

Почему возникают ситуации взаимного ослабления? Объяснение кроется в нашей с вами природе. По сути своей, взаимное ослабление — это перетягивание каната, поиск виноватого на стороне или банальное безразличие. Причины этих факторов могут быть самыми разными. Прежде всего, не стоит забывать о человеческом многообразии. Мы с вами воспринимаем одни и те же вещи с разных позиций, опираясь на свой опыт, социальный и культурный контекст, личные убеждения. Проблема кроется в том, что большинству из нас просто не очевидна идея, что свои представления о базовых вещах в работе нужно согласовывать с соответствующими представлениями у коллег. Все бухгалтеры думают «одинаково» о срочных договорах. Но ведь они редко задумываются о том, что инженеры могут не разделять их взглядов?

Еще один фактор также кроется в нашей психологии. Мы всегда отождествляем спектры задач с группами людей. «Мы» — это отдел продаж, «они» — отдел технических разработок. Групповой фаворитизм, помноженный на стремление человека мыслить бинарными оппозициями приводит к тому, что главный инженер выходит из переговорной и произносит: «Отдел продаж вообще ничего не понимает. Олухи!».

Конечно, есть и менее драматические причины. Например, доверие, которое зачастую препятствует внутреннему взаимодействию. В его отсутствии следует винить тот самый групповой фаворитизм и информационные разрывы. Ведь главный инженер может даже и не знать, как много работы делает отдел продаж. А самое главное, как эта работа помогает ему, главному инженеру.

Финал задачи: Бонапарт и ядра

Мы остановились на том, как французские солдаты наладили добычу ядер. А решение оказалось до банального простым и комичным. У египетского берега стояла британская эскадра под командованием знаменитого адмирала Нельсона. Французские солдаты приходили на берег начинали кричать в адрес британской эскадры, адмирала Нельсона, королевы и ее семьи всевозможные оскорбления, снабжая все это демонстрацией тех или иных жестов и частей тела. Конечно, гордые британские моряки не могли стерпеть такого унижения! Но команды для высадки десанта на берег флот не имел, поэтому проучить французов кулаком, штыком и ружьем не представлялось возможным. Разъяренные британцы открывали по французским солдатам пушечный огонь, осыпая берег десятками ядер разного калибра. Но французы не были бы французами, если бы не скрывались к тому моменту с линии огня, пережидая обстрел в укрытиях. Оставалось лишь подождать, пока британцы успокоятся, а ядра остынут. Спустя несколько часов, солдаты собирали их и несли Бонапарту.

Объединяем две истории

Почему план Наполеона сработал? У солдатов возникла мотивация для того, чтобы помочь параллельной функции, артиллеристам. Более того, эта помощь имела общий, читай «высший», смысл — армия быстрее возьмет крепость, если сможет вести по ней плотный огонь. А вишенкой на торте является встреча с генералом Бонапартом, звездой и легендой французской армии. Такое и внукам не стыдно рассказать.

Эффективное кросс-функциональное взаимодействие основывается на понимании внутренних механизмов процесса. Участники должны осознать свои блоки и предубеждения, получить достаточно информации о других функциях, приобрести навыки медиации и умение нейтрализовывать механизм «мы-они». Когда многообразие интересов учтено, сотрудники информированы и научены, остается два фактора, которыми сумел воспользоваться Наполеон: он сумел привязать кросс-функциональную деятельность к работающей системе мотивации и подарил всем участникам процесса ощущение реализации общей, очень значимой цели. Учитывайте эти факторы при построении кросс-функционального взаимодействия в своей компании и вас удивит, насколько позитивным окажется финальный результат. Удачи!