Интервью Юрия Михеева корпоративному изданию UPECO

UPECO: Юрий, наша компания впервые провела центры оценки для своих сотрудников в подразделениях, занимающихся продажами. Для нас это новый опыт, но для рынка это востребованная, обычная
практика уже на протяжении десятилетий. В чем причина такого успеха оценкив бизнесе?

— Бизнес зависит от людей. От того, что делают конкретные люди на конкретных рабочих местах, а если посмотреть шире — что не делают, но могли бы, зависит конкурентоспособность, успешность компании. И конечно, компании заинтересованы, чтобы люди были мотивированы, компетентны, вовлечены в деятельность.

Бизнес-стратегия предъявляет требования к сотрудникам, а  оценка помогает бизнесу понять, соответствуют ли компетенции человека работе. Но оценка важна и для самого сотрудника. Человек, который старается изо всех сил и у него не получается, тоже ведь обычно не очень счастлив. И поэтому если удается найти сочетание того, что требует бизнес, текущих целей, текущих задач и своих сильных сторон, вот это счастье.

Но для этого нужно хорошо понимать себя, свои особенности. И здесь можно говорить уже за ответственность самого человека, за свое развитие.

UPECO: Действительно, при таком подходе внешняя оценка — первый шаг, стимул что-то поменять в своих действиях. Допустим, я прошла оценку, получила результаты…

— Результаты оценки покажут, что у вас, как и у любого другого человека, что-то развито и сформировано лучше, а что-то — хуже. Абсолютно сильных и абсолютно слабых людей просто не бывает в природе: и у звезд всегда есть какая-то слабость, и у самых неприметных людей обязательно найдется какой-то талант. В любом случае ваш профиль — это ваш профиль, ваша стартовая позиция, и соотносить свое движение надо с ней, а не с чужими профилями.

Дальше есть две основные стратегии: бороться со своими слабостями или опираться и развивать сильные стороны. Концентрироваться на сильных сторонах предложил Маркус Бакингем, долго работавший в Институте Гэллапа. Он совершил переворот в том, как мы представляем себе развитие сотрудников. Маркус Бакингем говорит, что, используя сильные стороны, мы
добиваемся большего, развиваемся быстрее и в процессе получаем удовольствие от того, что делаем.

Для классического перформанс-менеджмента типичен скорее другой подход:
нашел слабость — избавься от нее. Здесь компетенции рассматриваются практически как разновидность KPI, здесь руководитель говорит сотруднику: «Видишь, вот эта и эта компетенции у тебя развиты слабо, нужно с этим что-то делать. Давай ты напряжешься, выполнишь вот это и вот то и к такому-то сроку поднимешь свои оценки по этим компетенциям на полпункта». Бакингем, опираясь на свою идею, предлагает людям использовать свои выдающиеся качества. В этом есть глубокий смысл: человек, который развивает свои сильные стороны, занимается преимущественно тем, что
у него уже получается, и это приносит ему удовольствие, дает заряд энергии. Чем больше сил он прикладывает, тем лучше у него выходит и тем выше его мотивация уделять этому еще больше внимания. Получается самоподдерживающийся цикл. А если постоянно работать только над своими слабостями, над тем, что не получается, это выливается в постоянное преодоление себя и приносит скорее страдания.

Конечно, это две крайности, а правда, как обычно, находится где-то посередине. Мы балансируем между этими двумя полюсами, склоняясь то в одну, то в другую сторону в зависимости от того, чего сейчас требует от нас наша работа. К примеру, такие профессиональные компетенции, как переговоры для сотрудников, занимающихся продажами, должны быть развиты на достаточном уровне для осуществления рабочих задач.
Их нужно обязательно развивать, если они находятся в красной или желтой зоне, иначе речь будет идти о соответствии требованиям компании. Не нужно рассчитывать, что организационная поддержка компенсирует
недостаток профессиональной компетенции, нужно постоянно развивать свои профессиональные навыки.

UPECO: Мы сейчас смотрим на оценку как на возможности. Но у самих участников она вызывает много вопросов и опасений.

— Да, центры оценки вызывают много тревоги, особенно поначалу, пока организация еще не очень с ними знакома. Ситуация, в которой нас оценивают, для нас очень непростая — травматичная и чреватая стрессами. Поэтому у нас в школе в первом классе сейчас не ставят оценки. Бывает, конечно, и другой подход — подчеркнуто рейтинговый, как в Юго-Восточной Азии. Но там совершенно другая ситуация в бизнесе, там очень жесткая конкуренция за рабочие места. Мы все же ближе к Европе — не только географически, но и культурно, с точки зрения бизнес-климата, обстановки на рынке труда и гуманистического подхода.

Почему люди опасаются оценки? Это совершенно понятная реакция: мы животные социальные, мы сильно зависим от мнения окружающих, особенно если они обладают авторитетом, а здесь мнится высокий риск
того, что тебя оценят как-то не так — не так, как надо, не так, как тебе хотелось бы, необъективно или несправедливо. Более того, речь идет о важных потенциальных последствиях: оценивает компания, которая дает
тебе возможность зарабатывать, обеспечивать себя и семью. В этот момент, естественно, возникает буря переживаний.

UPECO: С этим можно что-то сделать?

— Вообще, очень полезно перейти из пассивной позиции («Что со мной будет?») в проактивную («Что я могу сделать?»). Сама по себе оценка вызвана потребностью в реорганизации продаж: нужно в новых условиях, в сложившейся экономической ситуации научиться бороться за прибыль. Подумайте о том, как можно поменять свой образ действий, взаимодействие с клиентами и партнерами, чтобы сократить коммерческие расходы. Что не получается? Есть ли что-то, что нужно было сделать уже давно, но все откладывали? Как теперь перестать это откладывать и наконец сделать? Сформулируйте вопросы: что у вас не получается? В чем нужна помощь и поддержка? В командной культуре такое понимание тоже очень ценно.

Что касается опасений в несправедливости оценки, то здесь важно понимать, что центр оценки на сегодня — самый надежный способ оценки людей. Он затратный, но компания пошла на эти затраты, чтобы получить как можно более объективную картину и дать такую картину, обратную связь своим сотрудникам.

UPECO: Раз уж мы заговорили об обратной связи, об отчетах, то как ее правильно воспринимать?

— Самое главное — к отчету по результатам оценки нужно относиться как к источнику информации. Это ваш инструмент, ваша отправная точка, ваша ясность, отталкиваясь от которой вы может дальше что-то делать с ситуацией.

Если вы застыли как статуя, если вы сами себе памятник за былые заслуги, то угроза самооценке способна вас разрушить. Но если вы развиваетесь и двигаетесь вперед, то вы даете себе право на ошибку и возможность исправить ошибку. Совершенных людей нет. Свое несовершенство надо принять как шанс стать лучше, как руководство к действию. Это ваш выбор.

UPECO: Есть ли в этих отчетах особенности, которые отличают их от стандартных для наших управленческих практик форматов?

— Да, одна из особенностей центра оценки в сравнении с другими методами — более суровые оценки. У вашей компании есть опыт оценки методом «360 градусов» — там все же люди щадят чувства друг друга. В центре оценки результат беспристрастнее и жестче. Это нормально, поскольку так и должно быть. Отчет, который вы получаете на руки, содержит не только количественные, но и качественные оценки — описание ваших индивидуальных особенностей, вашего, как говорят психологи, неповторимого своеобразия. И часто в этом неповторимом своеобразии и скрыт ключ к успеху. Поэтому важно видеть не только формальную сторону (соответствие тому, что написано в модели компетенций), но и то, как все это преломляется в поведении конкретного человека, в чем его индивидуальная сила, на которую он может опираться и добиваться прекрасных результатов.
Оценка высвечивает в каждом вот это уникальное своеобразие. Это способ взглянуть на себя со стороны и повод задуматься над тем, как в полной мере реализовать свои сильные стороны, чтобы вместе с командой достичь поставленных целей. «Чего нам для этого не хватает? Что каждый из нас может в себе для этого усилить?» — вот ключевые вопросы.

UPECO: Когда человек понял, что он хочет или что ему надо подтянуть, что ему делать с этим дальше?

— Развивать. Действовать проактивно. Есть очень разумный принцип «70/20/10», который сейчас у всех на слуху: 70% успеха обучения и роста эффективности зависит от того, сколько внимания я уделяю развивающим задачам в своей повседневной деятельности.

Подумайте, как совершенствовать себя на своем рабочем месте, на что обращать внимание и каким образом действовать, чтобы повышать свою эффективность, исходя из того, что у вас получается, а что не получается. Проявляйте инициативу, просите поддержки у коллег, отправляйте запрос в отдел обучения. Получится не все и не сразу — и это тоже нормально. Дорогу осилит идущий. Даже если вы не получи те то, что попросили, откроются какие-то новые возможности.

UPECO: А можно что-то по итогам оценки сказать о нас как о команде в целом?

— Вообще, то, что видно почти у всех, — ярко выраженная ориентация на сотрудничество: «Мы вместе». Эта культура UPECO работает и с партнерами, и с клиентами. Это сильная сторона, но как и любая
сильная сторона, она может оборачиваться слабостью. Местами готовность пойти на уступку, навстречу клиенту и партнеру настолько сильная, что возникает вопрос: а что с интересами компании происходит? Почему сразу соглашаются на минимум? Тут важно не перебарщивать, а понимать,
где пролегает граница. Второе общее наблюдение и вторая рекомендация связаны с инициативой: ее может быть больше, прежде всего в организационном плане. В эпоху перемен это особенно актуально.

UPECO: В заключение что можете пожелать сотрудникам?

— Конечно же, успехов на пути развития! Развивайтесь, старайтесь применять свое неповторимое своеобразие и свои сильные стороны в новых условиях, новых задачах и новых проектах.

UPECO: Спасибо!