Когда в организации хотят провести разные типы изменений, их представляют в качестве проектов: проект изменения корпоративной культуры, проект изменения порядка проведения расчетов и так далее.
И все же это не одно и то же. Давайте обратимся к базовым определениям: что есть управление проектами и управление изменениями.
Управление проектами
Часто встречаются следующие определения:
Управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определенных планов с использованием имеющихся ресурсов: времени, капитала, людей.
Управление проектами — это постоянный переход от простого к сложному, трансформация одной большой задачи в задачи поменьше, состоящие из шаблонных процедур.
Можно выделить ряд признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:
- направлен на достижение конкретных целей;
- предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий;
- ограничен во времени, его начало и конец определены;
- в некоторой степени неповторим и уникален.
Нам с вами гораздо важнее понимать, что управление проектами — это прежде всего управление ресурсами.
Управление изменениями
В отличие от управления проектами, где фокус смещен на ресурсы, здесь мы управляем «умами и сердцами», отношением людей к происходящему:
- снижаем их страхи по поводу старта изменений;
- вовлекаем в процессы принятия решений;
- мотивируем присоединиться к команде изменений;
- совместно работаем над стратегией, определяя краткосрочные и долгосрочные цели проекта изменений;
- создаем условия, чтобы как можно больше людей участвовало в изменениях;
- радуемся успехам и предпринимаем действия, чтобы возникшие препятствия не повлияли на итоговый успех проекта;
- делаем все, чтобы достигнув успеха, мы не потеряли наши достижения.
Цель управления изменениями — сделать изменения новой нормой.
Нам нужно, чтобы результаты, полученные в ходе изменений, остались с нами надолго и влияли на все более широкий круг людей, сливаясь с привычной ежедневной жизнью. Именно с этой новой нормы мы однажды дадим старт очередному проекту изменений.
Еще одна цель управления изменениями — перейти от «свободного плавания» к постановке четких сроков проведения изменений, обозначению желаемого результата, распределении задач и ответственности. Именно за счет этого мы сможем судить об успешности проекта изменений.
Обратимся к критериям внутри схемы-треугольника.
Проект достигает целей
Начиная проект изменений в компании, мы ставим перед собой цели. Вряд ли кто-то готов тратить существенные ресурсы на изменения ради изменений.
Цели проекта — желаемые эффекты и выгоды, достигаемые при успешном осуществлении проекта при заданных требованиях и в заданных условиях.
Определяя цели проекта, нужно прежде всего ориентироваться на два вопроса:
Для чего реализуется данный проект?
Что заказчик или владелец проекта хочет получить в результате его реализации?
Когда мы заявляем, что цели проекта достигнуты, это означает, что плоды проекта изменений актуальны, а самое главное — используются.
Цели проекта должны быть тщательно сформулированы, обсуждены со всеми заинтересованными лицами и известны тем, кто принимает участие в проекте. Чем больше заинтересованных сторон удовлетворено результатами, тем с большей уверенностью мы можем судить об успехе проекта как таковом.
Важно: если для достижения цели требуется значительное количество времени, то сами цели могут видоизменяться и корректироваться в процессе изменений.
Проект завершается вовремя
У любого проекта изменений должен быть определен срок исполнения.
Множество проектов изменений описывается словами «срочно», «горит», «нужно вчера».
Часто изменения в компании происходят «каскадом»: мы можем двигаться дальше, только если опираемся на успех предыдущих изменений. А если изменения не привели к успеху, то и дальнейшее движение вперед затруднено. В такой ситуации невыполнение одного проекта в срок сдвигает сроки следующих.
Проект дает возврат на инвестиции — ROI
Изменения — это ресурсоемкие мероприятия.
Нам требуются разнообразные ресурсы: трудовые (люди, работающие на проекте), технические (станки, оборудование, помещения), материальные (расходные материалы) и временные.
Заказчик изменений заинтересован в том, чтобы получить от вложенных ресурсов максимальный результат.
Бывают проекты, в которых мгновенной отдачи не бывает, и ее никто не ждет. Но и в этом случае мы можем говорить о возврате на инвестиции, просто он будет заметен на более широком временном горизонте.
Хороший пример — проекты по изменению корпоративной культуры. Для существенного изменения корпоративной культуры часто требуются огромные ресурсы, а мгновенная отдача обычно невелика. Но если мы добьемся успеха в подобных проектах, то шлейф положительных последствий будет с нами длительное время, а положительные эффекты будут нарастать и аккумулироваться. Тогда мы сможем с уверенностью заявить, что ресурсы были потрачены не зря.
Теперь вы знаете, как оценить эффективность и результативность изменений — представить их в виде проектов!
На очных и дистанционных программах Института Тренинга предлагаем ряд инструментов, помогающих проводить компаниям проекты изменений, что достигают целей чаще, проще и дешевле.
Будем рады видеть вас на наших тренингах!
