Трудная обратная связь или не кормите подчиненных «бутербродами»

Обратная связь важна для бизнеса, без неё не будет прогресса, роста и развития. Распространенная проблема обратной связи — руководители не хотят ее давать. Ведь критику сложно не только воспринимать, но и озвучивать. Часто руководитель откладывает этот разговор. Тем самым он игнорируют проблему, которая может привести к неблагоприятным и разрушительным последствиям.

Поясним на примере. Боль является реакцией организма на повреждения, именно она заставляет нас идти к врачу и лечиться. А люди с диагнозом «Анальгезия» от рождения не испытывают боли при любой травме. Это опасно для человека, ведь он не может вовремя среагировать на травмы, понять, что ему нужна помощь врача и т.д.

Так и с обратной связью. Критика вызывает не самые приятные эмоции, но именно она будет являться отправной точкой роста.

В этой статье расскажем, как правильно давать обратную связь, и как часто это стоит делать.

Раз в месяц или чаще?

Мы провели опрос, чтобы выяснить, а нужна ли вообще сотрудникам обратная связь и какого качества. В опросе приняло участие примерно 300 руководителей среднего звена.

По результатам опроса было выявлено, что чаще всего опрашиваемые дают обратную связь своим подчиненным − 38,3% и своим непосредственным руководителям −30,8%. Количество участников, которые дают обратную связь коллегам из других отделов −18,3%, а руководителям других отделов −9,2%.

Далее мы решили узнать, хотели бы респонденты получать корректирующую обратную связь со стороны руководителя. 57,4% участников сказали, что их устраивает, как происходит сейчас. 29,6% хотят чаще получать от руководителей обратную связь, 7,4% респондентов ответили, что хотят «намного чаще», и 3,7% сказали, что даже можно реже.

На вопрос «Насколько чаще или реже Вы хотели бы, чтобы Вас хвалили» опрашиваемые ответили: «устраивает, как сейчас» − 55,6%, ­­ «чаще» ­­­− 29,6%, «намного чаще» − 5,6%, «реже» ответили 3,7% опрашиваемых, и 1,9% ответили «намного реже».

Также мы узнали, в связи с чем руководители дают обратную связь своим подчиненным. Оказалось, что 40,7% обратной связи связано с результативностью работы сотрудника, 38,9% дается из-за ошибок и качества работы, и столько же по вопросам соблюдения сроков. 18,5% дается по вопросам взаимоотношений в обществе и 11,1% из-за нарушений трудовой дисциплины.

Таким образом, можно сделать вывод, что как минимум 30% опрашиваемых хотят слышать от своих руководителей не только похвалу, но и корректирующую обратную связь чаще, чем это происходит сейчас. Или возможно они хотят слышать что-то другое от руководителей? Скорее всего так и есть. Ведь важна не столько интенсивность обратной связи, сколько её качество.

Метод «бутерброда». Эффективен или нет?

Есть одно распространённое убеждение, что хорошая обратная связь та, при которой критика смягчается похвалой. Этот метод называется «бутерброд», который строится по системе «позитив-критика-позитив».
За последние 5-7 лет эта модель обратной связи стала распространенной, но нет ни одного подтвержденного исследования, что это действительно эффективно.

Мы не нашли первоисточников этого метода. Можно лишь предположить, что основой «метода бутерброда» была модель изменений поведения человека в группе Курта Левина. Если кратко, то она состоит из 3 этапов:

Проблема этого метода в том, что сотрудник начинает испытывать негатив от любой обратной связи, даже позитивной.

Как это происходит? К примеру, «Ты неплохо выполнил задачу, но можно было лучше (и огромный список того, что было не так). Но в целом ты — молодец, не унывай».

Сотрудник заглотил этот бутерброд с горьковатой начинкой и не получил ни грамма удовольствия или радости от похвалы. Через несколько месяцев такой практики у человека вырабатывается условный рефлекс — после похвалы и приятных слов сотрудник будет ждать подвоха и удара «кнутом».

А теперь о хорошей обратной связи

Еще в 20 веке психологами было выявлено, что мотивация непосредственно влияет на производительность и эффективность труда.

В «Экспериментальной психологии» под редакцией П. Фресса и Ж. Пиаже было рассмотрена закономерность, которую обнаружили психологи Р. Йеркс и Д. Додсен.

На кривой Йеркса-Додсена можно увидеть, что сила стимуляции, например слова или другие воздействия, не связана линейно с интенсивностью реакции на эту стимуляцию.Это значит, что нет смысла постоянно повышать уровень стимуляции, в какой-то момент человек попадает в состояние эмоционального шока, и нужно понять, где остановиться, чтобы человек не впал в ступор.

То же самое и с мотивацией. Есть некий оптимум мотивации, выходить за рамки которого нет смысла. И здесь главное смотреть и понимать, как реагирует на мотивацию и критику ваш подчиненный.

Ещё один важный принцип в психотерапии — принцип «Баланса вызова и поддержки». Суть в том, что при желании внести коррективы в деятельность человека, важно понимать, что критика может негативно повлиять на самооценку подчиненного.

Поэтому чтобы внести желаемые изменения в деятельность сотрудника, нужно критиковать действия и результаты и поддерживать его самооценку.

Опираясь на эти теории и принципы, резюмируем, что для качественной обратной связи важно:

Да, это сложнее, чем метод бутерброда. Здесь уже более сложная система, при которой нужно чувствовать человека, которому вы даете обратную связь. Похвала ценна сама по себе, поэтому не надо её смешивать с критикой. Rритика без «цветной обертки» может быть более эффективна, но только при условии, что у вас грамотно выстроены отношения с подчиненным, вы его цените и уважаете, и он это знает.

Главное – регулярность

Существует 6 ступеней процесса изменения поведения, освоения нового: