Проблема кросс-функционального взаимодействия — почти никогда не в «плохих» людях. Она заложена в систему: отделы видят успех по-разному, а задачи переплелись настолько, что сделать просто «свою часть» и забыть — уже не выйдет. Ваш результат теперь зависит от коллег. Разные отделы измеряют успех разными метриками: один — скоростью, другой — качеством, третий — соблюдением норм. И когда эти приоритеты не согласованы, даже самые адекватные сотрудники обречены на конфликт.
В прошлой статье («Три лица кросс-функциональности») мы выделили три типа ситуаций на стыках отделов, каждый из которых требует своего подхода:
- Область напряжения и конфликтов, где сталкиваются интересы.
- Область ежедневной поддержки и отношений, где всё держится на инициативе и договорённостях людей.
- Область организационных процедур, где в основе лежат правила и регламенты.
Попытка действовать в одной области методами, подходящими для другой, — частая причина провалов. Давайте теперь подробно разберем первую и, пожалуй, самую эмоционально заряженную область — конфликты и напряжение.
Обычно конфликт возникает не из-за характера людей. Он возникает из-за реальных противоречий в целях и критериях успеха. Одной функции нужно ускорить процесс и уложиться в сроки. Другой — защитить качество и снизить риски. Третьей — не допустить ошибок в соблюдении правил или безопасности. Когда эти приоритеты не согласованы заранее, каждый начинает тянуть решение в свою сторону — и напряжение нарастает.
Что именно делает такие ситуации сложными
Во-первых, конфликт почти всегда воспринимается как угроза. Если чужая позиция мешает твоему результату, это быстро превращается в ощущение, что «со мной не считаются» или «меня заставляют отвечать за чужие ошибки». Даже если разговор формально вежливый, внутри включается защита: люди начинают говорить не только про задачу, но и про справедливость, влияние, контроль, уважение.
Во-вторых, конфликт быстро становится личным.
Вместо обсуждения «что нам мешает выполнить общий процесс» начинается интерпретация мотивов:
— «они не хотят брать ответственность»,
— «они тормозят специально»,
— «им всё равно на бизнес»,
— «они живут в своём мире».
Это опасный момент: как только в разговоре появляются оценки людей, а не ситуации — решение становится почти невозможным, потому что стороны начинают защищать уже не задачу, а лицо и статус.
В-третьих, конфликт редко имеет “идеальное” решение.
Внутри таких ситуаций почти всегда есть компромисс: выигрыш одной стороны означает нагрузку или риск для другой. Поэтому ожидание «сейчас найдём правильный вариант и всем будет хорошо» часто только усиливает разочарование. Здесь требуется взаимоприемлемость и ясность, того, на каких основаниях выбран тот или иной вариант.
Типовые формы кросс-функционального конфликта
На практике конфликт между функциями чаще всего крутится вокруг нескольких повторяющихся тем:
- Сроки или качество.
Одна сторона хочет быстрее, другая не готова “выпускать сырой результат”. - Что важнее гибкость или стандарты.
Кому-то нужно обойти правила ради скорости и результата, кто-то отвечает за соблюдение процедур. - Риски или возможности.
Одна функция видит шанс, другая видит угрозу, за которую потом придётся отвечать. - Кто делает и кто отвечает.
Одна сторона считает, что “это их зона”, другая — что “это ваши обязанности”.
Если эти линии заранее не проговорены и не закреплены, конфликт неизбежно повторяется в разных кейсах, даже если каждый раз повод кажется новым.
Как отличается поведение, которое помогает, от поведения, которое ломает
В конфликтной области важно понять одно: здесь редко работает “быть хорошим и договориться по-человечески”. Работает то, что делает конфликт управляемым.
Что помогает:
- Разделять позицию и интерес.
Позиция звучит как «нам нужно вот так». Интерес — почему это важно. Пока интересы не названы, разговор превращается в борьбу «кто продавит». - Фиксировать предмет конфликта.
Чётко обозначать: в чём именно расхождение — сроки, критерии качества, зона ответственности, ресурсы, риски. - Переводить разговор в критерии решения.
Не «кто прав», а «по каким основаниям выбираем вариант»: что критично для бизнеса, где предел допустимого риска, что является минимально приемлемым качеством. - Договариваться не о согласии, а о правилах выбора.
Иногда стороны не придут к общему мнению — и это нормально. Важно, чтобы был понятный способ принять решение и потом его выполнять.
Что усугубляет:
- попытка «выиграть спор» и доказать свою правоту
- давление авторитетом или статусом вместо аргументов
- обвинения и обобщения («вы всегда», «вам никогда»)
- уход в эмоции без фиксации сути проблемы
- пассивная агрессия — формально согласиться, но потом саботировать.
В конфликтной области даже один неверный шаг может стоить дорого: потерять доверие, закрепить образ «с ними невозможно», запустить цепочку взаимных ответов и закрыть возможность будущих договорённостей.
Роль сотрудника и роль руководителя в конфликтных ситуациях
Сотрудник в конфликтной области выполняет важную функцию — удерживает разговор в рабочем поле. Это не означает «быть мягким» или «всем угодить». Это означает уметь:
- назвать предмет расхождения без нападения;
- говорить о фактах и ограничениях, а не о личных качествах другой стороны;
- предлагать варианты, а не просто фиксировать проблему;
- договариваться о следующем шаге, даже если сейчас компромисс не найден.
На уровне сотрудника ключевой риск — либо уход в «войну» (борьба за победу), либо уход в «отказ» (молчаливое избегание и накопление раздражения). Оба сценария делают взаимодействие хуже. Таким образом, задача сотрудника — не избегать конфликта, а перевести его в конструктивное русло, оставив решение за рамками личных отношений.
Руководитель в конфликтной области выполняет другую задачу: он отвечает не за сам разговор, а за рамку решения. Его роль — помочь другим договориться, обеспечить ясность, по каким правилам принимаются решения между функциями, и где проходит граница допустимых компромиссов:
- задаёт приоритеты
- устанавливает критерии качества и допустимого риска
- распределяет зоны ответственности
- фиксирует договорённости так, чтобы они не зависели от личных отношений.
Если руководитель не создаёт рамку, сотрудники вынуждены каждый раз «воевать заново», и конфликт превращается в хронический фон работы. Таким образом, роль руководителя — не быть судьей в каждом споре, а создать систему правил, которая минимизирует почву для бесконечных конфликтов.
На тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие» мы даем Вашей команде конкретный алгоритм разрешения кросс-функциональных конфликтов, который превращает спор в работающее решение. Ваши сотрудники научатся:
- Чётко обозначать предмет спора, отделяя факты от эмоций.
- Ясно описывать происходящее, раскрывая истинные интересы сторон.
- Вырабатывать объективные критерии для выбора решения.
- Находить и принимать решение, которое учитывает эти критерии.
- Фиксировать договорённость так, чтобы она выполнялась.
В результате, вместо многочасовых совещаний «на нервах» и взаимных претензий — ясный путь к согласию, который экономит время и сохраняет рабочие отношения. Хотите, чтобы ваша команда так умела?.
