В ряде компаний вопрос кросс-функционального взаимодействия уже давно стал приоритетным. Руководство обсуждает его значимость, формирует рабочие группы, инициирует совместные проекты и привлекает фасилитаторов. Тем не менее, несмотря на предпринятые усилия, сотрудничество между подразделениями продолжает сталкиваться с трудностями. Одинаковые задачи повторяются, решения принимаются с задержками, а команды действуют формально, проявляя низкий уровень вовлеченности.
Содержание:
- Где происходит сбой во взаимодействии между отделами и подразделениями
- Как решать проблемы взаимодействия между отделами и подразделениями
Парадокс заключается в том, что, несмотря на усилия всех участников, результат оказывается нестабильным. В чем причина? Часто организации берутся за множество задач одновременно или сосредотачиваются не на тех вопросах, которые действительно создают препятствия. Вместо целенаправленной работы над корневыми причинами наблюдается лишь поверхностная активность. Вместо достижения ясности возникают дополнительные совещания. Вместо управления нагрузкой запускается новый проект.
Где происходит сбой во взаимодействии между отделами и подразделениями
Организации имеют привычку анализировать результаты, метрики и бизнес-процессы. Однако взаимодействие между подразделениями представляет собой не просто процессы. Это область, где пересекаются интересы, логики, языки и цели. Если это взаимодействие не контролируется, оно начинает разрушаться. Можно выделить пять ключевых точек, в которых чаще всего возникают сбои.
- Цели не совпадают — и никто не стремится их согласовать.
У различных подразделений существует своя логика оценки эффективности. Маркетинг ориентируется на воронку продаж, логистика — на сокращение издержек, а отдел продаж — на уровень конверсии. Формально все они работают на достижение общего результата. Однако без четко определенной единой рамки целей каждое подразделение начинает действовать в своих интересах.
Разрыв возникает не только из-за различия в приоритетах. Каждое подразделение интерпретирует формулировки корпоративных целей по-своему. Фразы вроде «увеличить прибыль», «сократить цикл», «стать ближе к клиенту» звучат одинаково на стратегическом уровне, но наполняются разным смыслом в рамках отдельных функций. В каждом отделе существуют свои технологии, методы и критерии успеха, что приводит к ещё большему расхождению в путях достижения целей. Одни делают акцент на скорости, другие — на надёжности, третьи — на сокращении затрат. В итоге общий вектор теряется, и вместо согласованного движения возникает фрагментированное усилие. Это не эгоизм, а предсказуемый эффект: люди защищают свои интересы, потому что не понимают общей картины. Если цели не согласованы, а логика действий не сопоставлена, возникает напряжение: команды действуют эффективно в локальном масштабе, но системно — неэффективно.
- Коммуникация существует, но не функционирует должным образом
Даже регулярные встречи не гарантируют, что команды действительно понимают друг друга. Формально — они общаются, но фактически — говорят параллельно. Часто участники используют различные термины. Один подразумевает под «циклом» цепочку согласований, в то время как другой говорит о «этапе» как о производственной фазе. Один считает «быстрым» запуск без излишней документации, тогда как для другого «быстро» ассоциируется с поверхностностью, что вызывает настороженность. Каждое подразделение приносит на общую встречу не только информацию, но и свой способ мышления, свои значения и свой словарь. Если эти аспекты не обсуждаются и не осознаются, возникает подмена смыслов. Один говорит одно, другой воспринимает это по-другому. А третий вовсе не понимает, зачем это обсуждение, и просто кивает в знак согласия.
С увеличением уровня загрузки уменьшается время, отведенное на уточнение. При повышении уровня перегрузки сообщения становятся короче. Это приводит к усилению эффекта «испорченного телефона»: команды воспринимают не то, что им говорят, а лишь то, что они ожидают услышать. Коммуникация теряет свою функцию согласования и превращается в ритуал: разговор состоялся — и все продолжают действовать по-своему. Для достижения взаимопонимания необходимо прикладывать усилия, такие как выделение времени, ясность изложения, уточнение формулировок и терпимость к логике других. В противном случае коммуникация сводится к шуму, и никакое количество встреч не сможет это исправить.
- Размытость ролей приводит к тому, что каждый ожидает, что именно кто-то другой начнет действовать.
Один из наиболее токсичных признаков проблемного взаимодействия заключается в том, что всем понятно, что необходимо сделать, но никто не предпринимает шагов. На совещаниях звучат разумные предложения, такие как «необходимо согласовать позицию», «нужно связаться с клиентом», «пора обновить расчёты». Все кивают в знак согласия, но проходит неделя — и ничего не происходит, поскольку никто не знает, кто должен взять на себя инициативу. Или же предполагает, что данную задачу должен выполнить кто-то другой.
Это не проявление лени или саботажа, а результат неопределённых ролей. В кросс-функциональной работе часто отсутствуют чёткие договорённости о том:
- кто запускает процесс;
- кто координирует;
- кто принимает окончательное решение;
- кто отвечает за результат.
К примеру, команда решила организовать сессию для клиентов. Однако возникает вопрос: кто должен её инициировать? Отдел продаж полагает, что это обязанность отдела маркетинга, в то время как маркетинг считает, что ответственность лежит на продажах, и они могут подключиться на более позднем этапе. В итоге никто не отправляет письмо клиенту. Или необходимо внести изменения в процесс, который затрагивает ИТ, финансы и операционное подразделение. Все признают важность этого вопроса, но остаётся неясным, кто должен подготовить обоснование, вынести вопрос на комитет и продолжить работу. Пока эти моменты не будут определены, вопрос остаётся нерешённым. Эта проблема особенно ярко проявляется в отсутствие единой точки принятия решений. Участники начинают перетягивать одеяло на себя или, наоборот, уклоняются от ответственности, перекладывая её на более высокие инстанции. Кто-то пытается согласовать действия «втихаря», кто-то ждёт официального одобрения, а кто-то считает, что это не входит в его обязанности. Таким образом, возникает управленческая игра в ожидание. В лучшем случае это приводит к замедлению процесса принятия решений и пропуску сроков. В худшем — к взаимному раздражению, обвинениям и застоям в реализации инициатив.
Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо не просто «распределить задачи», но и четко определить роли и полномочия на ключевых этапах: кто инициирует, кто координирует, кто принимает решения и кто фиксирует результаты. Без этого даже сильная команда может превратиться в группу наблюдателей.
- Отношения — формальные, мотивация — локальная
В успешной кросс-функциональной работе сотрудники ощущают себя частью единой команды, даже если они формально принадлежат к различным отделам. В противном случае каждый остается привязанным к своему «домашнему» блоку, что снижает общую эффективность.
Если руководитель выражает похвалу сотруднику за достижения отдела, но игнорирует его вклад в общий проект, то в следующий раз сотрудник будет склонен задуматься о том, куда ему будет выгоднее направить свои усилия. Отсутствие общей идентичности ведет к нехватке общей мотивации. В результате каждый начинает выполнять лишь минимальные действия для «отметки» своего присутствия, не вкладываясь по-настоящему.
- Люди перегружены — и делают кросс-функциональные задачи по остаточному принципу
Часто ключевых сотрудников вовлекают в кросс-функциональные проекты, не пересматривая их основную загрузку. Таким образом, они получают дополнительные задачи без выделенного времени, поддержки или приоритета. Через месяц у них не остается ни энергии, ни интереса, ни веры в целесообразность происходящего. Предсказуемый результат: задачи затягиваются, принимаемые решения оказываются поверхностными, а вовлеченность снижается. Вскоре участники начинают саботировать свое участие в совместных инициативах.
Как решать проблемы взаимодействия между отделами и подразделениями
- Совместно формулируйте общие цели
Налаживание взаимодействия подразумевает работу не с инструментами, а с логикой, определяющей связи между людьми. Если не придать этой логике структурированность, никакие практические меры не будут эффективными. Цели, формулируемые отдельно в каждом подразделении, вряд ли станут общими. Даже при использовании одинаковых формулировок — «сократить цикл», «улучшить клиентский опыт», «повысить маржинальность» — за ними могут скрываться различные смыслы. Один отдел может акцентировать внимание на сокращении ручного труда, другой — на уменьшении количества этапов, третий — на ускорении принятия решений. Все точки зрения имеют право на существование. Однако отсутствие согласования в интерпретации приводит к расхождению усилий.
Нужен не просто список целей, а процесс выравнивания смысла. Это не про то, чтобы записать формулировку в протокол. Это про то, чтобы договориться:
- Зачем мы делаем это вместе?
- Что мы считаем успехом?
- Как мы поймем, что цель достигнута?
- Какие границы у этой задачи?
Такой подход создает основу для согласованных действий. Он помогает предотвратить ситуации, когда различные отделы, казалось бы, «движутся к одной цели», но каждый делает это в своем направлении. Общие цели должны быть не только согласованы, но и поняты одинаково. Это требует времени, усилий и открытого общения. Без этого все последующие шаги становятся бессмысленными, поскольку команды будут действовать в разных направлениях, даже не осознавая этого.
- Упростите и стабилизируйте коммуникацию
Одной из распространенных иллюзий в кросс-функциональной работе является убеждение, что «большее количество общения улучшит ситуацию». На самом деле это не так. Объем коммуникации не решает проблему, если отсутствуют ясность, структура и согласованный формат. Когда каждая команда использует свой подход к передаче информации, свой стиль обсуждений и свое представление о том, что является «важным», возникает хаос. Люди начинают спорить не по существу, а из-за несовпадения логики. Чем больше таких дискуссий, тем сильнее нарастает фрустрация.
Поэтому первое, что нужно сделать, — согласовать базовые параметры коммуникации:
- Какой формат мы используем: устный, письменный, визуальный?
- Как часто и с каким фокусом мы встречаемся?
- Как фиксируем договорённости?
- Где храним общую информацию, чтобы все могли к ней вернуться?
Общий ритм, единый шаблон и согласованная визуализация представляют собой не бюрократию, а эффективный механизм снижения искажений. Когда все участники имеют общее представление и обсуждают одни и те же вопросы, легче выявить разногласия и определить пути их разрешения. Не менее важно избегать излишней нагрузки на коммуникацию. Предпочтительнее проводить встречи реже, но с четкими и конкретными целями, чем часто, без ясной цели. Команды не должны тратить усилия на «обновления ради обновлений». Если встреча не приносит ясности и не способствует прогрессу, она не имеет смысла. Четкий и согласованный обмен информацией — это не формальность, а важный ресурс, от которого зависит успешный результат.
- Сделайте зоны ответственности предельно конкретными
В кросс-функциональной работе неэффективность зачастую возникает не из-за недостатка инициативы, а из-за неопределенности в ролях. Люди готовы участвовать, но не понимают, кто отвечает за запуск проекта, кто ведет процесс и кто принимает окончательное решение. В результате команда оказывается в состоянии ожидания: все смотрят друг на друга, но никто не делает шаг вперед.
Чтобы избежать этой ситуации, необходимо заранее и четко определить роли на ключевых этапах взаимодействия. Минимум должно быть три позиции:
- Кто инициирует задачу или процесс? Кто первый поднимает вопрос, собирает входные данные, формулирует цель?
- Кто координирует участников? Кто следит за тем, чтобы все были в курсе, вовремя подключались, двигались по плану?
- Кто принимает решение? Кто может утвердить или остановить? Кто определяет, что «достаточно»?
Отсутствие четкого распределения ролей приводит к возникновению дублирования действий или затягиванию процесса. Один участник может начать работу, другой — заниматься параллельными задачами, третий считает, что все согласовано, а четвертый полагает, что обсуждение еще не завершено. В результате возникает необходимость выяснять, кто за что отвечает и почему задачи не выполнены. Следует отметить, что роли не обязательно должны оставаться фиксированными. Они могут меняться в зависимости от конкретной задачи, но должны быть определены каждый раз. Необходимо четко обозначить: кто инициирует, кто координирует, кто утверждает. Это позволяет избежать неоправданных ожиданий, уменьшает уровень конфликтов и дает возможность сосредоточиться на выполнении задачи, а не на выяснении обязанностей.
- Признавайте и поощряйте вклад в общее
Кросс-функциональная работа зависит от усилий сотрудников, которые готовы выходить за пределы своих должностных обязанностей. Они участвуют не из-за обязательств, а потому что осознают, что без их вклада задача не будет успешно выполнена. Однако, если их усилия остаются незамеченными, они быстро сходят на нет.
Люди ориентируются на те аспекты, которые замечает система. Если в отчетах, на собраниях и в оценках результатов акцентируется внимание лишь на индивидуальных или «внутрицеховых» достижениях, это свидетельствует о том, что локальная эффективность является приоритетом. В результате работа на общую цель остается незамеченной, как бы «между строк». В следующем проекте сотрудник может задуматься: стоит ли снова вкладывать усилия в то, что никто не увидит?
Поэтому нужно целенаправленно замечать и отмечать вклад в кросс-функциональное взаимодействие:
- Кто помог соседнему отделу быстрее сориентироваться?
- Кто обеспечил своевременную передачу информации?
- Кто поддержал коллег, хотя это не входило в его зону ответственности?
Это касается не премий и наград, а управленческого внимания. Важно озвучивать на совещаниях, документировать в итоговых письмах, упоминать в оценках. Это позволяет сделать видимым то, что часто оказывается «фоном», хотя и имеет ключевое значение. Если вы стремитесь к тому, чтобы команды работали совместно, необходимо научиться замечать, как именно это происходит, и подчеркивать важность таких действий. Таким образом, у сотрудников возникнет не только мотивация, но и четкий ориентир на то, в какое поведение действительно стоит вкладывать усилия.
5. Пересматривайте приоритеты и загрузку
Кросс-функциональные задачи требуют значительных временных затрат, внимания и усилий. Однако на практике о них зачастую вспоминают лишь после выполнения других приоритетных дел: вначале выполняется текущая работа, решаются срочные задачи и обрабатываются входящие запросы, а затем, если остаётся время, рассматривается возможность участия в совместном проекте. Как правило, времени оказывается недостаточно, или его остатки используются в ущерб качеству и вовлечённости.
Нельзя ожидать полноценного участия, если оно рассматривается как второстепенное. Сотрудники перегружены рутинными задачами, испытывают выгорание от многозадачности и не могут определить приоритеты: сосредоточиться на запуске процесса в своем отделе или поддержать кросс-функциональную инициативу. В результате ни одно из направлений не получает должного внимания. Если вы стремитесь к тому, чтобы сотрудник активно участвовал в работе на стыке различных функций, это должно восприниматься как его основная задача, а не дополнительная нагрузка. Для достижения этого необходимо:
- Открыто пересматривать приоритеты и обсуждать реальную загрузку;
- Явно обозначать, что участие в совместном проекте — не второстепенная активность, а важная часть роли;
- Снимать неэффективные задачи, если добавляются новые;
- Создавать ясные границы: что сейчас важно, что — может подождать, а что — лучше исключить вовсе.
Функциональное взаимодействие требует не только наличия структуры и процессов, но и управленческой честности. Если вы хотите, чтобы оно работало — задайте вопрос: мы действительно даём людям возможность в нём участвовать? Или просто надеемся, что они как-нибудь справятся, не отвлекаясь от остального?
Кросс-функциональное взаимодействие не возникает автоматически, даже если в компании много инициативных сотрудников и общее направление кажется ясным. Оно требует целенаправленной организации: четкого определения ролей, согласованных целей, прозрачной коммуникации, адекватной загрузки и признания вклада каждого участника.
При отсутствии этих элементов команды начинают работать параллельно, а не совместно. Когда же они налажены, создается основа для эффективного взаимодействия: становится очевидным, зачем мы действуем вместе, как организовано это сотрудничество и какие препятствия стоят на пути к общим целям.
Речь не о масштабных трансформациях, а о точечной работе с конкретными сбоями. И начать её можно с простого вопроса: где именно в нашем взаимодействии теряется связка — и что мы с этим делаем на практике.
Готовы перейти от теории к практике? Навыки слаженной работы — выравнивание целей, настройка коммуникации и распределение ролей — необходимо тренировать. В Институте тренинга мы помогаем командам отработать эти принципы на практике — чтобы разрозненные усилия превращались в согласованный результат на тренинге кросс-функциональное взаимодействие.
