Как вы думаете, что изображено на картинке?
Может быть, это загадочная реклама на билборде или математическая шутка? Однако в решении лежит ключ к будущей блестящей карьере.
Если вы хотите занять долю рынка, то вам достаточно квалифицированных сотрудников. Но если вы хотите его “подорвать”, понадобятся любопытные сотрудники — в Google это давно поняли и используют. В чем сила любопытных сотрудников?
В 2004 году Google запустил интригующую кампанию, разместив на рекламных щитах задачи, решение которых приводило на специальный сайт. Этот сайт содержал еще более сложные задачи, а на кону стояло приглашение на работу.<.p>
Но зачем такая сложная схема? Почему не разместить обычную вакансию? Ответ прост: Google искал не просто сотрудников, а тех, кто обладает врожденным любопытством. Тех, кто не боится копать глубже и задавать вопросы. Эта кампания стала культовой, поскольку обращалась напрямую к ключевому качеству — жажде познания.
И это был не просто маркетинговый ход. Компании вроде Google понимают, что любопытство сотрудников — не просто компетенция, а стратегическое преимущество. Оно не только открывает новые двери для людей, но и меняет правила игры для целых организаций.
Культивация любопытства в организации — это ключ к привлечению лучших талантов, развитию инноваций и укреплению взаимодействия между командами.
Давайте разберемся, как любопытство способно не только изменить ход карьеры отдельного человека, но и повлиять на целую организацию.
Привлекательность рабочего места
Представьте себе ситуацию: у вас на столе два предложения о работе. В одном – более высокая зарплата, в другом – подходящий коллектив и руководство, а также возможность постоянно учиться и интересные задачи. Что вы выберете? Согласно данным масштабного исследования “Работа.ру” и Сбера, большинство людей предпочтет второй вариант.
Влияние руководства и коллектива – доминирующий фактор, а профессиональное развитие имеет тот же вес, что и компенсационный пакет, льготы и бонусы. Сотрудники выбирают компании, которые готовы инвестировать в отношения и развитие. Причем это становится важнее, чем зарплата.
Коллектив и руководство
Наверняка ситуация вам знакома: отдел IT не понимает запросы маркетинга, а производство спорит с отделом продаж о сроках и бюджетах. Кажется, что конфликты между командами и департаментами неизбежны, ведь у каждого своя зона ответственности и свои приоритеты. Но что, если решение кроется в развитии культуры любопытства?
Исследование Тодда Кашдана и Джона Робертса [1] (https://doi.org/10.1521/jscp.23.6.792.54800) из Университета Джорджа Мейсона “George Mason University” посвящено тому, как любопытство влияет на развитие межличностных отношений. Авторы проверяли гипотезу о том, что любопытство (и как черта характера, и как временное проявление интереса к конкретному процессу/объекту) будет положительно влиять на развитие эмоциональной близости между партнерами по взаимодействию.
Можно утверждать, что любопытство способствует улучшению кроссфункционального и вертикального взаимодействия, поскольку оно стимулирует сотрудников задавать вопросы, искренне интересоваться работой коллег и стремиться понять их цели и задачи.
Среда для профессионального роста
Обратите внимание, с какой скоростью мир побуждает сотрудников осваивать новое. По данным исследования Linkedin[2] , еще в 2018 году половина востребованных работодателями навыков за предыдущие три года вообще не упоминалась в вакансиях. Культура обучения становится залогом не только современности и привлекательности организации для сотрудников, но и вопросом выживания.
Задайте себе вопрос, как обстоят дела с культурой обучения в вашей организации? Какие драйверы и барьеры вносят свой вклад?
По данным мета-анализа Кита Томаса и Стивена Аллена[3] , первую скрипку в создании обучающейся организации играет мышление (mindset) сотрудников. Речь о таких качествах, как готовность к экспериментам, толерантность к ошибкам и открытость к новым знаниям – прямым проявлениям любопытства.
Знаете инновационный материал Gore-Tex, который «перевернул игру» в индустрии туристической одежды и обуви? Он был создан в компании Билла Гора, инженера из DuPont, который разочаровался в «корпоративщине» и решил создать компанию на своих принципах. Сейчас она насчитывает 13 тыс. сотрудников, работает на всех континентах и дала жизнь тысячам инновационных продуктов.
В интервью Эдварду Хессу, автору книги «Учись или умри: как использовать науку, чтобы стать лидером»[4] Ричард Бакингем, старожил Gore-Tex описывает культуру обучения так: «У вас большая свобода действий, пока вы не создаете рисков, которые потопят наш общий корабль или вас самих». «Общий подход партнеров такой – если они видят потребность, а риски не угробят организацию, нужно действовать. В случае высоких рисков нужна консультация с другими партнерами».
На вопрос о том, как компания борется с высокомерием и почиванием на лаврах, он ответил: «Неистовым любопытством».
Инновации
Согласно исследованию Джоша Берсина, известного специалиста в области HR[5], компании, которые поощряют участие сотрудников в обучении и проявление любопытства, добиваются большего успеха в создании новых продуктов.
Давайте обратимся к примеру крупнейшей биофармацевтической компании Merck.
Организация замеряет любопытство своих сотрудников и раз в несколько лет выпускает дайджест культуры любопытства[6]. Ключевая цель организации – создание прорывных научных инноваций, а любознательность она рассматривает как значимое средство её достижения.
В дайджесте Merck описывает устройство одной из инициатив.
Программа Merck Activate Curiosity длилась шесть месяцев и охватывала десять команд. Эти команды представляли различные бизнес-секторы компании и ключевые рынки. Целью было развить у участников любопытство и помочь им реализовать это качество в инновационных проектах. Для начала каждый участник прошел специальный опрос, чтобы понять свой «профиль любопытства» и выявить аспекты, требующие улучшения.
Каждая команда получила рекомендации по тому, как развить любознательность и использовать его в проекте. Ключевую роль в этом играли лидеры, которых назвали «Активаторами любопытства», они проводили регулярные встречи, где отслеживался прогресс.
Результаты превзошли ожидания: большинство команд не только приблизились к своим целям, но и достигли значительных успехов в улучшении командной работы, коммуникации и вовлечённости. Некоторые из них достигли своих инновационных целей с опережением. Участники отметили, что программа не только помогла развить любопытство, но и освежила способы мышления, что, в свою очередь, привело к более активному сотрудничеству и повышению вовлечённости.
Как же управлять любопытством
Во-первых, как показал пример Google, практика найма любопытных людей не такая уж плохая идея. Можно ли замерить любознательность как свойство характера, «на входе». Для этого можно использовать следующие пять компонентов любопытства, которые выделили ученые Университета Джорджа Мейсона[7]:
- Счастье первооткрывателя (Joyous Exploration): радость и удовлетворение от познания нового. Например, такие сотрудники в продажах будут более охотно браться за новые продукты, а в IT осваивать передовые алгоритмы.
- Невыносимость отсутствия информации (Deprivation sensitivity): дискомфорт от нехватки информации и стремление восполнить этот пробел. Пример – руководитель, который не успокаивается, пока не дойдет до корневых причин проблемы и не устранит их.
- Стрессоустойчивость (Stress Tolerance): способность сохранять спокойствие и продуктивность при столкновении с новизной и неопределенностью. Компаниям, которые пытаются “взорвать” рынок, постоянным обновлением через конкуренцию с самими собой в прошлом, стоит учитывать этот фактор.
- Поиск острых ощущений (Thrill Seeking): это желание испытать новые и захватывающие переживания, даже если они сопряжены с риском. В бизнес-контексте это свойственно предпринимателям, которые готовы рисковать ради крупного выигрыша. Пример: топ-менеджер, решающий запустить новый продукт на высококонкурентный рынок.
- Социальное любопытство (Social Curiosity): делится на явное и скрытое. Явное проявляется в интересе к тому, как думают и действуют другие люди, а скрытое — в желании наблюдать за ними незаметно. Пример явного: HR-директор активно интересуется карьерными целями сотрудников, что помогает выстроить сильную команду. Пример скрытого – сотрудники-сплетники всех мастей.
Подумайте о профиле любопытства, подходящего для целей и ценностей вашей организации или конкретного направления.
Во-вторых, любопытство можно стимулировать. Гаррик Джонс, Пол Ашкрофт, и Саймон Браун, авторы книги “Любопытное преимущество” ( “The Curious Advantage”)[8] предлагают семь направлений для развития среды любопытства:
- Контекст. Умение анализировать различные контексты и перспективы позволяет сотрудникам находить новые решения и видеть возможности, незаметные в привычной среде. Например, команда, изучающая город с разных точек зрения — архитектурной, экологической, социальной, транспортной, культурной — может предложить более комплексные решения для инфраструктурных проектов.
- Сообщество. Поддержка и создание сообществ единомышленников. Такие группы мотивируют сотрудников делиться знаниями и поддерживать любопытство, создавая благоприятную атмосферу для обучения и обмена идеями. Например, Google организует внутренние «гильдии», где инженеры и дизайнеры обмениваются опытом, делятся инновациями и поддерживают друг друга в профессиональном росте.
- Фокус на главном. Направление любопытства в стратегически важные области. Вместо рассеивания внимания на все важно фокусироваться на ключевых задачах, что помогает рационально использовать энергию и время. В компании Intuit, например, при разработке нового продукта, команды ставят во главу угла один ключевой вопрос — как лучше всего решить проблему клиента, избегая отвлекающих факторов.
- Креативность. Развитие творческого мышления. Креативность усиливает любопытство и стимулирует открытость к нестандартным идеям и экспериментам. В Pixar, например, поддерживается атмосфера, где каждый член команды может предложить идею, даже если она не сразу очевидно применима. Это помогает находить неожиданные подходы к созданию сценариев и персонажей.
- Эксперименты. Готовность тестировать идеи на практике, что позволяет находить эффективные решения и при этом минимизировать риски. Эксперименты поощряют сотрудников к развитию. В Amazon сотрудники регулярно проводят «малые эксперименты» в поиске улучшений для логистики и работы с клиентами, что позволяет быстро адаптироваться к потребностям рынка.
- Критическое мышление. Стремление ставить под вопрос существующие методы, проверять информацию и подходы, что помогает находить более оптимальные решения и избегать рутинных ошибок. Например, компания Bridgewater Associates поощряет сотрудников критически подходить к любым утверждениям и активно проверять их обоснованность, что позволяет минимизировать риски в принятии решений.
- Уверенность в возможности ошибаться. Поддержка права на ошибку. Когда сотрудники не боятся ошибаться, они проявляют больше инициативы и уверенности в поиске новых идей, что важно для создания инновационной среды. В 3M сотрудники могут использовать 15% рабочего времени на собственные проекты, что позволило создать Post-it Notes — продукт, появившийся в результате экспериментов и ошибок.
Вспомните о примерах из текста и подумайте, какие аспекты культуры любопытства могли бы сработать в вашей организации. Возможно, вашей команде помогут регулярные эксперименты или внедрение системы оценки любознательности. Какими шагами вы можете поддержать любопытство у себя на работе и создать среду, где обучение становится постоянной привычкой?
Подобрать тренинги по развитию креативности для своей компании вы можете в разделе «Инновации и креативность»
На глубинном уровне понимать своих внешних и внутренних клиентов и развивать для них процессы, продукты и сервисы компании мы обучаем на программах «Дизайн-мышление» и «Клиентоцентричность»
[1] Kashdan, Todd B., и John E. Roberts. «Trait and State Curiosity in the Genesis of Intimacy: Differentiation From Related Constructs». Journal of Social and Clinical Psychology 23, вып. 6 (декабрь 2004 г.): 792–816. https://doi.org/10.1521/jscp.23.6.792.54800.
[2]The Skills Companies Need Most in 2018 – And The Courses to Get Them
[3]Thomas, Keith, и Stephen Allen. «The Learning Organisation: A Meta‐analysis of Themes in Literature». The Learning Organization 13, вып. 2 (1 март 2006 г.): 123–39. https://doi.org/10.1108/09696470610645467.
[4]Hess, Edward D. Learn or Die: Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization. New York: Columbia Business School Publishing, 2014.
[5]A New Paradigm For Corporate Training: Learning In The Flow of Work – JOSH BERSIN
[6]https://www.merckgroup.com/company/curiosity/curiosity_report2020/State-of-Curiosity-Report-2020-International.pdf
[7]Kashdan, Todd B., David J. Disabato, Fallon R. Goodman, и Patrick E. McKnight. «The Five-Dimensional Curiosity Scale Revised (5DCR): Briefer Subscales While Separating Overt and Covert Social Curiosity». Personality and Individual Differences 157 (апрель 2020 г.): 109836. https://doi.org/10.1016/j.paid.2020.109836.
[8]Brown, Simon, и др. The Curious Advantage. Laiki Publishing, 2020.
Статья опубликована на портале РБК
