Модель компетенций: быть или не быть?

Модель компетенций – как настоящая любовь: все о ней говорят, но мало кто ее знает.

К сожалению, часто, во многих российских компаниях модель компетенций – это красивая презентация, о которой вспоминают тогда, когда нужно отчитаться перед генералитетом о ее наличии в компании.

Если компании необходимо провести performance review или оценку 360 градусов, модель компетенций начинают пытаться применять: хорошо, если сама модель была разработана качественно, а HR-менеджер знает, как ею пользоваться и может обучить этому руководителей, но в реальности нашего бизнеса ситуация далека от идеала. Несмотря на то, что уже в кризисные 2008-2009 годы более 80% российских компаний заявляли, что внедрили модель компетенций, наш опыт работы с клиентами говорит, что «внедрили» до сих пор зачастую означает «отдали на хранение в HR департамент».

Почему компании тратят так много сил и времени, чтобы модель компетенций была внедрена, но почему же она все равно не работает?

Эффективность использования модели компетенций для оценки и построения планов развития персонала уже давно не вызывает сомнений. В 1960-70-хх годах стало понятно, что популярные методы тестирования не работают и не помогают прогнозировать успешность сотрудников. Давид МакКлелланд, американский психолог, подошел к вопросу с научной точки зрения и провел сравнение эффективных сотрудников (best performers) с обычными. МакКлелнад предложил разрабатывать модели компетенций всегда, когда нужно определить, будет ли сотрудник успешен и использовать компетенции как критерии оценки.

В результате исследований были выделены поведенческие факторы, которые позволяют людям показывать наиболее высокие результаты — компетенции. Конечно, для разных видов деятельности и для разных должностей модели компетенций различаются и должны разрабатываться отдельно для каждой компании.

Причин, почему этот инструмент оценки и развития персонала недостаточно эффективно работает в России, всего две: первая — плохо разработана сама модель компетенций, вторая —  отсутствие правильных шагов по ее внедрению в компании. Любая из этих причин рождает недоверие к методу и вызывает у руководителей скептическое отношение: «зачем мне заниматься абстрактной «болтологией» о компетенциях, когда у меня есть конкретные KPI, по которым можно оценить эффективность сотрудника?».

Обе причины взаимосвязаны, и иногда сложно сказать, что сильнее подрывает авторитет инструмента: отличная модель компетенций, разработанная профессиональными консультантами, на использование которой у руководителей нет ни времени, ни желания, или же внедренная по всем методическим правилам модель, в которой некорректно описаны компетенции.

РАЗБЕРЕМ ОБЕ СИТУАЦИИ И ПОСТАРАЕМСЯ ПРЕДЛОЖИТЬ РЕШЕНИЕ ДЛЯ КАЖДОЙ ИЗ НИХ:

1. Плохо сформулированная модель компетенций

К сожалению, модель компетенций часто пишется «на коленке» или даже «списывается» у «соседей по бизнесу» и в результате совершенно не подходит конкретной компании. Невозможно применять на практике неумело сделанный инструмент и, тем более, вдохновлять других на его использование. Как определить, что модель компетенций разработана некорректно? Для этого стоит обратить внимание на то, как сформулированы сами компетенции.

Перечислим основные ошибки, с которыми мы сталкивались:

1) Описано не поведение, а пожелание к поведению: «ярко упаковывает свои идеи»

Предположительно, речь идет о сильных презентационных навыках, ораторском искусстве или о креативности, но субъективная формулировка «ярко упаковывает» не поможет руководителю разработать план развития сотрудника. Использование метафор создает риск неправильного понимания, ошибочной оценки и неточных решений.

2) Слишком сложная: «подталкивает проблему к решению» или «создает атмосферу срочности»

В российских отделениях международных компаний иногда используют корпоративную модель компетенций, дословно переведенную на русский язык: требуется дополнительная разъяснительная работа со стороны HR-департамента, чтобы стало возможным пользоваться таким вариантом. Бывает даже, что модель компетенций была изначально разработана на итальянском, французском или японском, потом переведена на английский и только затем уже на русский. Каждый перевод чреват искажениями, которые могут привести к критичным последствиям, даже если речь идет не о Библии, а о модели компетенций.

Даже очень хороший профессиональный переводчик может неточно перевести модель компетенций: для качественного перевода необходим эксперт в оценке персонала и разработке компетенций.

3) Говорит о результате, а не о поведении человека: «эффективно проводит переговоры»

Подобная формулировка концентрирует пользователя модели компетенций на мысли: «результат есть, что еще надо?». Но важно вспомнить о целях и области применения модели компетенций:

А) Сделать прогноз успешности сотрудника

Б) Задать направление развития

Для оценки того, насколько сотрудник хорошо справляется с задачами, достаточно четко поставить задачу и определить критерии, точки и способы контроля – исследовать его компетенции для этого не нужно.

Компетенции позволяют понять, как именно действовал сотрудник, ведь переговоры могли закончиться успешно не потому, что сотрудник их грамотно провел, а потому, что было мало конкурентов или коллеги успели подготовить почву для заключения контракта.

Формулировка «эффективно делает …» ближе к определению KPI, чем к описанию компетенции: повторим, что модель компетенций говорит о поведенческих особенностях, то есть о том, «как» сотрудник поступает, а не «какие результаты» показывает.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

• Проверить модель компетенций и убедиться, что вы понимаете, о чем идет речь. Если Вы руководитель, которому предстоит провести performance review со своей командой, то обратитесь в HR-департамент и проговорите все ваши сомнения. Если вы HR-менеджер – пригласите на встречу одного-двух руководителей департаментов и проверьте, что Вы все одинаково понимаете каждую компетенцию.
• Уточнить шкалу, по которой проводится оценка компетенций: проверить, что руководители и HR-департамент одинаково понимают, что значит «высокий уровень» проявления той или иной компетенции и могут объяснить, как они его оценивают.
• Доработать модель компетенций. Если вы понимаете, что ни Вы, ни коллеги не сможете эффективно пользоваться той моделью, что есть на руках, лучше потратить время на ее доработку, тем более, что с течением времени требования к сотрудникам меняются, а следовательно – должна меняться и сама модель.

Немного статистики из исследований ГК «Института Тренинга АРБ-Про» за 2015 год «HR практики»: на 2015 год 78,7% компаний имеют модель компетенций в сравнении с 63% в 2011 году, при этом 56,2%; компаний имеют не требующую доработок модель компетенций в сравнении 22,5% в 2011 г.

НЕЭФФЕКТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ

Даже если модель компетенций разработана профессионально и качественно, она далеко не всегда бывает внедрена в компании по всем правилам.  Успешные компании, и пока мы говорим преимущественно о западных корпорациях, ведущих бизнес в России, проводят фронтальное обучение практически всего персонала: они тратят много сил и времени, чтобы сотрудники знали — что такое компетенция в принципе, как давать обратную связь с использованием модели компетенций и так далее.

Обычно российские компании сталкиваются с необходимостью применять модель компетенций раз в год: реакция среднестатистического руководителя, который получает задание провести performance management своего отдела с использованием модели компетенций в самом конце года, часто бывает негативной и вызывает внутреннее сопротивление и формализму. Пример такого подхода — для развития компетенции «смелость» сотруднику предлагается пройти продвинутые курсы по работе с «Excel».

Если сотрудники не понимают, что такое «модель компетенций», как ее использовать и -самое главное – зачем она вообще нужна, необходимо вернуться к процедуре внедрения модели компетенций.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

• Использовать метод ADKAR — один из самых эффективных методов внедрения изменений. Он состоит из пяти шагов, каждый из которых критичен для успеха. Awareness: рассказать, что это и зачем нужно компании. Desire: создать интерес и пробудить желание использовать, показать в чем польза для каждого конкретного руководителя и сотрудника. Knowledge: обучить и дать необходимые знания. Ability: дать возможность применения на практике. Reinforcement: поддержать и вознаградить.
• Оказать организационную поддержку
• Разработать и распространить среди руководителей обучающие материалы, подготовить мнемонические карточки с рассказом о компетенциях, подготовить список FAQ (часто встречающихся вопросов) и предоставить сотрудникам канал получения информации.  Найти экспертов среди сотрудников
• Найти среди коллег тех, у кого уже есть опыт работы по модели компетенций и привлечь их в качестве экспертов.
• Использовать онлайн-обучение
• Часто у сотрудников HR-департамента физически нет возможностей для проведения полноценного внедрения: тогда на помощь приходят онлайн-инструменты, которых на рынке сегодня множество.

Предположим, что все перечисленные шаги выполнены, но как определить, что модель компетенций в компании работает? По нашему опыту, самый жесткий и честный критерий – это когда руководитель дает подчиненному обратную связь по текущим вопросам и ссылается в разговоре на модель компетенций, например: «в переговорах Вы поддались давлению клиента и не смогли отстоять наши условия, что не совпадает с нашим пониманием компетенции «смелость», которая так важна для достижения выгодных условий сделки». Если далее руководитель обсуждает с сотрудником, как можно эту компетенцию развить, то модель компетенций в этой компании действительно используется не только на бумаге.

Модель компетенций — краеугольный камень всей системы управления персоналом: от найма до планирования карьеры, от подготовки программ обучения и развития до разработки систем денежной мотивации, и, несмотря на все подводные камни мы видим, что ее применение становится обязательным для большинства российских компаний: это вселяет оптимизм!