На старте проекта:
- отсутствовала единая программа подготовки наставников;
- каждый наставник действовал на основе личного опыта и интуиции;
- качество адаптации новичков существенно различалось от региона к региону;
- процесс наставничества зависел от личной мотивации конкретного наставника, а не от системы.
Для компании это означало разную скорость выхода новичков на продуктивность, нестабильное качество обслуживания и высокую зависимость от человеческого фактора.
Задача клиента:
- разработать систему подготовки наставников и передать её внутренней функции обучения для самостоятельного тиражирования.
Решение:
ОТ ИССЛЕДОВАНИЯ К ВОСПРОИЗВОДИМОЙ ТЕХНОЛОГИИ
Проект реализован в логике: исследование → проектирование → пилотирование → передача технологии.
1. Исследование реальной практики наставничества
Мы провели серию интервью с наставниками, руководителями и представителями функции обучения.
С целью выявить:
- реальные успехи и сложности в адаптации новичков;
- типовые ошибки наставников;
- различия в региональных практиках;
- ожидания бизнеса от системы наставничества.
Диагностика помогла увидеть реальную конфигурацию наставничества и разрыв между существующей практикой и ожиданиями компании.
2. Проектирование программы вокруг действий наставника
Программа была выстроена вокруг ключевых этапов работы наставника:
- первая встреча с новичком;
- обучение навыкам на рабочем месте;
- постановка учебных задач и контроль прогресса;
- регулярная обратная связь;
- итоговая оценка и завершение адаптации.
Так обучение отражало реальный рабочий процесс и снижало разрыв между тренингом и практикой.
Формат программы был адаптируемым: 2 дня подряд / 1+1 / 4 модуля по 4 часа, – без потери логики и методической целостности.
3. Разработка полного методического пакета
Были созданы два взаимосвязанных комплекта материалов:
- для участников тренинга (наставников): рабочая тетрадь, презентация, кейсы, раздаточные материалы, постеры;
- для ведущих тренинга (внутренних тренеров): бриф тренинга, план тренинга, описание тренинга – подробный сценарий (say–do), чек-лист для подготовки к тренингу.
Материалы обеспечили структуру для единого стандарта проведения.
4. Пилотирование и доработка
Перед передачей «под ключ» программа была протестирована на действующих наставниках:
- проверен тайминг;
- уточнены формулировки;
- подобраны примеры;
- внесены изменения на основе обратной связи.
Это позволило передать внутренней команде уже валидированную модель.
5. Подготовка и сертификация внутренних тренеров
Передача технологии включала несколько уровней освоения:
- участие в тренинге в качестве участника;
- совместный методический разбор тренинга;
- самостоятельная подготовка к проведению фрагмента тренинга;
- сертификационная сессия – проведение фрагмента с разбором;
- первые самостоятельные проведения;
- методическая сессия по обмену опытом и разбору сложных ситуаций.
Такая последовательность постепенно формировала готовность к самостоятельному проведению тренинга, снижая риск формального воспроизведения без методической глубины.
Результаты
Компания получила автономную систему подготовки наставников, встроенную во внутреннюю функцию обучения.
В течение первых 6 месяцев после передачи технологии:
- внутренние тренеры регулярно проводили обучение в своих регионах;
- программа стала единым стандартом подготовки наставников;
- процесс наставничества перестал зависеть исключительно от личной инициативы и был формализован через инструменты и этапы.
Как итог, наставничество стало управляемым процессом с понятной логикой, технологией и возможностью масштабирования без привлечения внешних провайдеров.
Решения разработанные для проекта</h2
- Работа в паре: два тренера с разными стилями.
Ведущими программы от Института Тренинга были два тренера. Это позволило нам продемонстрировать разные стили ведения тренинга при сохранении единой методической рамки. Участники видели: при том, что структура тренинга задана, профессиональный стиль может быть индивидуальным, – важно не копировать, а осваивать принципы и находить собственный способ ведения. - Встроенная технология взаимного обучения.
С самого начала мы использовали элементы взаимного обучения: внутренние тренеры изучали отдельные блоки теории и обучали друг друга. Это усиливало их исследовательскую позицию и моделировало будущую роль тренера – не «отгружать» информацию, а организовывать обучение. Также это закладывало основу для будущего нетворкинга – профессионального обмена и взаимной поддержки уже после завершения программы. - Поддержка после передачи технологии.
Передача программы не завершалась сертификацией. Мы провели методическую сессию после первых самостоятельных проведений: разобрали удачные решения и сложные ситуации, обсудили допустимые изменения с структуре тренинга, ответили на появившиеся вопросы. Это помогло закрепить методику, предотвратить её постепенное искажение и одновременно сохранить пространство для осмысленной адаптации.
