Быть живым — означает меняться. Вот только процесс изменений всегда приносит проблемы, особенно если это экстренное изменение. Чем серьезнее масштаб изменений, тем большее количество проблем с нарастающей сложностью мы обязаны будем разрешить.
Даже если мы тщательно подготовимся к разным типам изменений, детально продумаем наши действия в области управления изменениями и проектами, никто не гарантирует, что в реальной жизни все пойдет по намеченному нами сценарию. Если набитых шишек не избежать, зачем тогда вообще пытаться управлять изменениями?
Об этом подробно размышлял один из столпов современного менеджмента Ицхак Адизес. Давайте вместе взглянем на логику его подхода.
Чтобы разрешить проблемы, возникающие в процессе изменений, нам необходимо вырабатывать решения. Но сами по себе созданные решения ничего не решат, их еще нужно внедрить. Причем так, чтобы они использовались сотрудниками компании, и изменения впоследствии прижились.
Качество управления в процессе внедрения изменений — это производная от двух вещей:
1. Насколько качественное решение лидерам изменений удалось выработать.
2. Насколько удалось это решение реализовать.
Первый элемент качества управления изменениями
Чтобы вырабатывать правильные решения нам нужна команда с разнообразием взглядов, подходов и мнений, которая создаст множество вариантов разных решений и выберет наилучший.
Но как мы можем оценить правильность или неправильность выбора? Адизес считает, что решение должно удовлетворять двум критериям:
Результативности — насколько решение помогает справиться с проблемой.
Эффективности — насколько адекватно мы тратим ресурсы.
При этом важно, чтобы решение одновременно обеспечивало краткосрочную и долгосрочную результативность и эффективность.
Ицхак Адизес предлагает при формировании команды опираться на модель PAEI. Модель названа по первым буквам ролей, входящих в идеальную команду лидеров изменений: имплементор, администратор, генератор идей и интегратор.
В рамках этой короткой статьи мы не будем разбирать, как именно подобрать такую команду, как именно действуют люди, подходящие под каждую из ролей. Мы с удовольствием погрузимся с вами в детали на наших очных или дистанционных тренингах.
Второй элемент качества управления изменениями
А что же с реализацией решения? Нам необходимо реализовать его так, чтобы оно обладало хорошей приживаемостью, чтобы результаты проекта изменений остались с нами надолго или навсегда, и то, чего мы добивались, стало повседневной нормой.
Для этого, по мнению Адизеса, нам нужны источники энергии внедрения. Всего их три. Необходимую мощность мы получим, только собрав все. Коротко обсудим каждый из источников.
Полномочия. Право сказать «да» или «нет», возможность дать «добро» на старт изменений или сказать изменениям «стоп». Нам нужен человек, который согласно регламентам и правилам способен запустить процесс изменений.
Власть. В понимании Адизеса это не просто формальный статус. Власть — это способность поддержать вас или отказать вам в поддержке изменений. Например, Адизес рассказывает о сотруднике конвейера на одном из обувных предприятий, который саботирует процесс, если не соглашается с решениями руководителей — он вкладывает в коробку с обувью два ботинка на одну ногу.
Представьте, что команда лидеров изменений запустила важный проект, а линейные сотрудники просто игнорируют или саботируют их решения. В этом случае линейные менеджеры обладают достаточной властью, чтобы остановить изменения.
Влияние. Способность кого-то заставить сделать что-то за счет своих знаний, опыта, экспертизы, не обладая властью и полномочиями. Яркий пример такого влияния мы можем наблюдать во взаимодействии наставника и его подопечного.
Что еще нужно знать про управление изменениями?
Разобраться в нюансах, познакомиться с кейсами, приложить абстрактные знания к своему реальному проекту изменений вы сможете на наших очных или дистанционных тренингах. Будем рады помочь вам с развитием сотрудников!
