«Горшочек, не вари», — так и хочется сказать, видя постоянно пополняющийся список рабочих задач. Само собой, все срочные, важные, и должны быть сделаны вчера. Как расставить очередность выполнения, чтобы все успеть и не сойти с ума? Что делегировать, а что точно передавать не стоит? Что можно отложить?
Содержание:
- Матрица Эйзенхауэра
- ABC-анализ
- Олимпийская система
- Многофакторный анализ
- Взвешенный анализ
- KG
- Метод MosCoW
Матрица Эйзенхауэра
Автор матрицы — Дуайт Эйзенхауэр — американский генерал, который руководил войсками в Европе во время Второй мировой войны, 34-й президент Соединенных Штатов. Именно он предложил оценивать задачи с точки зрения важности и срочности. Его матрица — один из основных инструментов тайм-менеджмента. Разберемся, как он работает.
Заполните таблицу из трех столбцов: «Задача», «Важность», «Срочность». Для анализа возьмите любой ваш рабочий день, события которого вы хорошо помните, и впишите 10 задач.
Что такое «задача»? Это любая деятельность, кроме обеда и перерывов, на которые уходило ваше время. Например, встречи с коллегами и подчиненными, участие в совещаниях, переговоры, планирование, работа с почтой, анализ данных и так далее. Запишите их в любом порядке, сейчас он не важен.
После этого переходим ко второму столбцу — «Важность»
Оцените каждую задачу по стобалльной шкале, где 100 баллов — очень важно, 50 — средней важности, 1 — неважно.
Сразу возникает вопрос: «Как понять, что важно?». В этом и заключается основная сложность, ведь в разных ситуациях важность понимается по-разному. В классическом подходе важность определяется степенью влияния задачи на результат всей вашей работы или на KPI. Но в жизни на расстановку приоритетов могут влиять отношения со значимыми людьми, просьбы и поручения коллег и так далее.
Теперь переходим к третьему столбцу — «Срочность».
Что значит срочно? Если нужно бросить все и сделать что-то одним днем, это 100 баллов. Если вы о задаче знаете, и у вас есть время подготовиться — 50. Той задаче, о которой можно месяц не думать, ставьте 1.
После заполнения таблицы все задачи нужно перенести в матрицу.
По вертикальной шкале — «Важность», по горизонтальной шкале — «Срочность».
Обратите внимание на разделительные линии: старайтесь, чтобы задачи не попадали на них, а занимали один из четырех секторов. Пройдем по каждому.
Начнем с правого верхнего сектора — «Важное и срочное». Если таких задач большинство, то человек «горит на работе» и постоянно находится в сильном стрессе. Только-только завершив одно, он сразу же должен хвататься за другое. Каковы последствия такой гонки? Молодому здоровому сотруднику это может быть даже интересно. Он чувствует свою востребованность. Жизнь на гребне волны, на острие событий!
Что делать, если вы оказались в зоне риска? Нужно разобраться, откуда эти задачи берутся. Почему они сразу приходят к вам важными и срочными? По каким причинам вы не встретились и не начали работать с этими задачами раньше? Изучите источники задач: подчиненные, коллеги, руководители, партнеры. Цель работы — добиться того, чтобы вы с этими задачами могли встретиться раньше и приступить к ним без спешки.
Следующий сектор — «Важное, но не срочное».
Если большинство ваших задач оказалось здесь, то можно вам позавидовать, ведь это правильное планирование. Вы успеваете разобраться с важными делами до того, как те начинают гореть и по ним выходят сроки. Какие рекомендации? Попробуйте делегировать часть этих задач подчиненным с амбициями. Тем более, что у вас есть время, чтобы людей обучать и сопровождать.
Если у вас правильно построено планирование, то задачи должны быть только в двух верхних секторах матрицы. Почему низ должен пустовать? Руководителю платят деньги не за то, чтобы он занимался неважными задачами. Если дела обстоят иначе, нужно разбираться, почему так получается.
Откуда берутся задачи в разделе «Неважное, но срочное?»
Скорее всего, человек не умеет отказывать, чем пользуются коллеги, руководство или подчиненные, нагружая тем, что требуется им. Здесь рекомендация всего одна — не браться за такие задачи самому, а делегировать их. Не обязательно своим прямым подчиненным, возможно, они тоже уже перегружены. Нужно найти человека, для которого эти задачи важны.
Последний сектор — «Неважное и несрочное».
Когда большинство задач находится здесь, то человек заставляет себя идти на работу через силу. Ему кажется, что работа — это какая-то рутинная ерунда, что-то навязанное. Такому специалисту грозит «выгорание по типу B»: снижение эмпатии, редукция собственных достижений, упадок сил и настроения, ухудшение отношений с коллегами. Что делать? Рекомендую эти задачи не трогать, пока они не станут важными или срочными.
Но есть и «диагональ жизни»: из левого верхнего угла в правый нижний. Если мы будем передавать свои «неважные» задачи сотрудникам, а сами при этом заниматься сложными задачами, планированием, анализом, стратегией, отладкой бизнес-процессов, обучением людей, то это будет очень полезно для подразделения и всей компании.
ABC-анализ
Простой и понятный инструмент, суть которого заключается в распределении всех своих дел на три категории важности:
- А — очень важная;
- В — не очень важная;
- С — совсем не важная.
Здесь шкала лишь одна — это важность. После распределения задач по категориям становится понятно, за что браться в первую очередь, а за что по остаточному принципу. Как показывает опыт, доли от общего количества задач такие:
- категория А — 15%;
- категория B — около 20%;
- категория C — 65%.
Время же распределяется в обратном порядке: на важные дела стоит выделять 65% времени, на второстепенные — 20%, а на неважные — оставшиеся 15%.
Можно проверить себя. Оцените вашу матрицу Эйзенхауэра с точки зрения ABC-анализа. Из десяти задач одна должна оказаться категории А — самой важной, две задачи — категории В, а остальные 7 — категории C.
Олимпийская система
С олимпийской системой знаком любой из нас, кто наблюдал за чемпионатами и видел турнирные таблицы, где по парам разные команды играют между собой и в конце концов определяется чемпион.
Принцип тот же — расстановка приоритетов методом последовательного попарного сравнения задач с целью определения победителя. Например, у меня есть 16 задач, я попарно сравниваю их между собой. Из восьми в четвертьфинал выйдут 8, в полуфинал — четыре, в финале столкнутся две. Порядок выполнения начинается с финалиста и обратно.
Многофакторный анализ
Многофакторный анализ пригодится, когда требуется выбрать один вариант из нескольких. Для этого нужно определиться с факторами и задать шкалу, по которой каждый фактор будет оцениваться. У какого варианта сумма баллов выше, тому и следует отдать приоритет. Пример, который для многих может быть знаком: выбор страны для летнего отдыха.
5 стран на выбор, 7 критериев оценивания, трехбалльная шкала. Итог: летим в Тунис!
Взвешенный анализ
Это дополненный многофакторный анализ, в котором каждому критерию еще добавляется вес. Самому важному для вас параметру, например, «Красивое море», вы присваиваете коэффициент 3, а неважному — 1. Затем оценки умножаются на эти веса.
Добавив веса в прошлый пример, мы увидели, что победила Турция.
Методология KG
Методология из Agile — гибкого подхода к управлению. Метод назван по имени автора, японского специалиста Джиро Тавакита.
Рекомендуется работать в группе. Этапы следующие:
- Собираем команду.
- Проводим мозговой штурм и определяем список задач.
- Группируем похожие задачи.
- Даем каждой группе имена.
- Просим участников проголосовать за самые важные группы. Как голосовать? Если у вас собралось 10 групп задач, то каждому участнику можно выдать голосов в 2 раза меньше, то есть 5. Причем одной группе можно отдать не более 2 голосов от одного человека.
- Те группы задач, что наберут наибольшее количество голосов, окажутся в приоритете.
Такой метод мы используем в Институте Тренинга на фасилитациях и во время структурированных обсуждений. Этому нас научил английский специалист Брюс Роулинг (Bruce Rowling) из компании Pinpoint.
MoSCoW
Похоже на Москву, но это лишь мнемотехника для удобства запоминания 🙂
- М: Must have a requirement. Задача и требования, которые имеют самый высокий приоритет и должны быть сделаны в первую очередь.
- S: It should have if possible. Должно быть сделано, если это возможно. С. Важные требования, но не самые высокие в листе приоритетов.
- С. It could have, but not critical. Требования и задачи желательные для релиза, если останутся ресурсы.
- W: would be good to have. Было бы неплохо это сделать, но пока что можно проигнорировать или перенести.
Друзья, выбирайте инструмент, который подходит именно вам, и расставляйте приоритеты в своей жизни!
