Гигиена принятия решений

Содержание:

• Нелогичные решения
• Три варианта принятия решений
• Фактор Времени
• Каждый думает по-своему
• Модель процесса качественного принятия решений 
• Избыточная уверенность

Наука и философия давно исследуют процессы принятия решений, и под решением понимают такое размещение ресурсов, при котором для возвращения в исходное положение потребуются сравнимые или большие ресурсы. Таков подход с точки зрения экономистов, сложившийся к середине 20 века. Согласно нему, например, движение руки в сторону – это решение, потому что для того, чтобы его «развернуть», то есть вернуть руку в исходное положение, потребуется приложить равнозначные усилия; а вот покупка билета в отпуск решением не является, так как ничего не стоит его отменить (при условии возврата вам денег).

Исторически в среде экономистов и математиков доминировало мнение, что мы принимаем решение на основе некоего анализа. Как если бы в голове у каждого из нас было подобие эксельной таблички, где происходит сравнение альтернатив по определенным критериям, на основе чего и принимается решение. В 70-х годах 20-го века с появлением большого количеств научных исследований стало понятно, что эта модель не вполне рабочая.

Нелогичные решения

Небольшая задача для читателей; в свое время это был реальный эксперимент.

Представьте: вы планируете свой отпуск и хотите покататься на горных лыжах в конце декабря – начале января. Вы все обдумали заранее и приобрели тур на горнолыжный курорт А за 130 тысяч рублей за человека. Вам известно следующее: там хорошие склоны для катания, нормальный четырехзвездочный отель с завтраком, билеты входят в тур. Вы его оплатили. И незадолго до отъезда вы обнаруживаете в другом уважаемом агентстве альтернативное предложение: другой тур на горнолыжный курорт (курорт Б). По своим свойствам курорт Б такой же, как курорт А: там тоже хорошие склоны, нормальный 4-звездочный отель с завтраком; билеты также включены. Но есть одно отличие: на Курорте Б хорошее местное вино (а вы это любите). Цена тура – 40 тысяч за человека. Тур горящий и оплата невозвратная; вы покупаете его, полагая, что поскольку тур А дорогой, деньги за него можно вернуть, но потом обнаруживается, что он тоже невозвратный. Теперь у вас на руках две путевки: на курорт А и на курорт Б, с описанными свойствами. На какой курорт вы поедете (ваша первая мысль)?

Статистически достаточно много ответов с выбором в пользу курорта А, что заставило бы сильно задуматься ученого-экономиста. В чем отличие между курортами А и Б? На курорте Б отличное местное вино, а тур туда стоит сильно дешевле. С точки зрения экономиста, потраченные деньги сами по себе не должны влиять на ваше решение, потому что их уже нельзя вернуть, – но в реальности люди говорят: «подозрительно, такой дешевый» и так далее, по-разному объясняют это себе, но действительно чаще выбирают тур А, хотя с точки зрения его ценности, его свойств – он хуже. Это нерациональный выбор; в этот момент та «эксельная табличка», которая должна была бы быть у каждого из нас в голове, почему-то не срабатывает. Мы делаем выбор в пользу того варианта, который обладает меньшей фактической ценностью, потому что эти потраченные деньги, которые якобы не важны – на самом деле важны: «жаба», душащая нас, заставляет делать выбор не в пользу лучшего варианта.

Три варианта принятия решений

Экспериментов, подобных вышеописанному, с 70-х годов было проведено довольно много. Исследователи Амос Тверски и Дэниел Канеман обнаружили, что при принятии решений мы ориентируемся не на анализ (т.е. «эксельную табличку» или совокупность свойств), а на некие простые эвристики, своего рода «решающие правила попроще»: например, «то, что подороже – получше». Или, скажем так, «то, что получше – обычно подороже». Интересно, что по формальной логике, из утверждения «то, что лучше, обычно дороже» не обязательно следует «то, что дороже – лучше», — но наша интуиция не делает разницы. И за последние 50 лет были опубликованы десятки тысяч статей в рамках этой школы мысли, утверждающей, что мы принимаем решения не логически, как по «табличке», а на основании неких эвристик.

Параллельно в то же время стартовала еще одна школа мысли – школа натуралистического принятия решений; в США – под лидерством Гарри Кляйна, в Европе – в Институте Макса Планка. Было проведено очень много исследований, посвященных процессу принятия решений специалистами экстренных профессий, у которых на это совсем мало времени (пожарные, врачи, шахматисты). Оказалось, что есть ситуации, когда такого рода профессионалы могут принимать мгновенные правильные решения на основе интуиции (по мере накопления опыта) и не всегда потом могут объяснить, почему они приняли то или иное решение.

Например, в одном из знаменитых исследований, опубликованных в середине 80-х, было замечено, что медсестры из отделения реанимации новорожденных в одной очень крупной клинике могли раньше врачей предсказать ухудшение состояния младенцев. Врачи смотрят на формальные показатели, и по ним ребенок стабилен, а медсестра видит, что состояние ребенка будет ухудшаться. Медсестер и младенцев было достаточно много и, проводя систематические интервью, исследователи смогли обнаружить, на что, собственно, ориентировались медсестры – сами они так просто ответить на этот вопрос не могли.

Итак, три варианта принятия решений:

Фактор Времени

Предположите: сколько событий под названием «принятие решения» происходит с обычным человеком в течение дня? Масштаб этих событий нам не важен, ведь это в любом случае некие выборы. Оказывается, человек принимает приблизительно 35 тысяч решений в день. Естественно, подавляющую часть этих выборов вы даже не заметите, хотя они могут быть и весьма значимые – например, в процессе езды за рулем… Но их принять с опорой на «табличку» не получится: на это у нас просто нет времени.

В 2005 г. Шейн Фредерик провел масштабное исследование, которое назвал «тестом на когнитивную рефлексию». В тесте три задачи; время на ответ ровно 3 секунды, за это время обязательно зафиксировать ответ, даже если респондент в нем не уверен. Это задание впоследствии стало знаменитым во всем мире и нередко применяется в HR-стратегиях.

• Блокнот с ручкой стоит 110 рублей, ручка на 100 рублей дороже. Сколько стоит блокнот?
• 5 станков за 5 минут обрабатывают 5 деталей. Сколько времени потребуется 100 станкам, чтобы обработать 100 деталей?
• В пруду растут кувшинки. Каждый день их количество удваивается. За 48 дней они покроют поверхность пруда. За какое время они покроют половину поверхности?

Студенты Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology) – а это один из ведущих мировых университетов – давали 2,18 правильных ответа; студенты Принстона (Princeton University) – 1,63 правильных ответа; студенты Гарварда (Harvard University) – 1,43. А люди в интернете (web-based studies, «общая популяция») – чуть больше одного правильного ответа (1,1). Эти результаты демонстрируют, насколько неверным может оказаться быстрый ответ – что ставит нас перед необходимостью задуматься о «гигиене принятия решения».

Если мы слышим фразу «Пятью пять», что-то внутри нас говорит «25»; это происходит быстро и автоматически, можно даже не задавать вопроса (Система 1 в действии). Правильный же ответ на вопрос «Сколько будет 5 умножить на 19?» потребует времени и концентрации (Система 2 в действии). Это иллюстрация применения противоположных наборов процессов.

А как тогда быть в экстренной ситуации – например, при пожаре или террористической атаке, когда времени нет, но и тренированности нет?.. Трагедия в Крокусе показала, что подсознание не всегда дает верные указания. Хочется верить, что абсолютному большинству наших читателей не придется столкнуться с чем-либо подобным; но как в обычной жизни понять, будет ли правильным интуитивное решение?

В совместной статье представителей оппонирующих школ мысли (Дэниел Канеман и Гарри Кляйн) выделено два критерия ситуаций, при одновременном выполнении которых применение интуиции приводит к успеху:

1. Внешняя среда дает отчетливые валидные сигналы (например, определенное состояние пациентов в отделении реанимации или стрельба в общественном месте);
2. Была возможность учиться на пробах и ошибках (здесь-то и проявится разница для медсестер и заложников в Крокусе); причем ключевое слово здесь – «ошибка». Если у вас только успехи, то интуиция решит (а она, как мы помним, очень быстрая): «мы действовали способом Х и получился нужный результат, значит, нужно всегда действовать способом Х» – что   неверно! Во-первых, потому что нельзя прямо утверждать, что именно способ Х привел к результату; во-вторых, возможно, способ Y привел бы к еще лучшему результату, но этого не узнать, если не было альтернативы.

Гигиена принятия решений заключается в том, чтобы обращать внимание, не тянет ли вас реагировать автоматически. Пауза – это друг в принятии решений. Правда, во всем должна быть своя уместность: я, пусть и часто летаю на самолетах, каждый раз уделяю время тому, чтобы освежить в своей памяти инструктаж по безопасности; но я очень рассчитываю, что при посадке моего самолета пилот не возьмет паузу, чтобы освежить в своей памяти инструкцию. 

Каждый думает по-своему

Теперь представим себе, что время у вас есть, вы разумно рассуждаете, перепроверяете себя; насколько точными тогда будут решения?

Эксперимент в страховой компании, описанный в книге Дэниела Канемана «Шум»

В большинстве случаев цена страховки давно определяется автоматически, но бывают сложные случаи, когда нужно застраховать что-то непонятное, например, крупный промышленный объект без аналогов или ноги знаменитой балерины. Специалист, занимающийся оценкой рисков , должен определить, сколько будет стоить выбранный размер страхового покрытия. Дэниел Канеман и Оливье Сибони предложили андеррайтерам одной очень крупной страховой компании 5 кейсов, в их числе были произведение искусства, промышленный объект и попа бразильской супермодели как источник ее дохода. Независимо друг от друга, андеррайтеры должны были назначить цену, все фиксировалось на бумаге. Перед публикацией результатов авторы исследования взяли прогноз у топ-менеджмента этой компании на разброс в оценках андеррайтеров, и руководство предположило, что 10 %. В реальности он составил почти 55%! У этого разброса есть реальные последствия. Допустим, что существует некая оптимальная цена (хотя ее не знает никто). Тогда, слишком низкая оценка андеррайтера грозит либо недополученной выручкой, либо непокрытыми убытками; а слишком высокая – увеличением риска потерять клиента. В идеальном мире разброса быть не должно; если он есть, значит, что что-то идет не так. По подсчетам компании, сумма убытков при таких разбросах может составлять более одного миллиарда долларов в год.

Пример из судебной практики

Похожее исследование показало, что одному и тому же подсудимому за один и тот же проступок 200 разных судей назначили от 8,5 лет до пожизненного заключения. Во Франции проанализировали базу судебных решений по 2 миллионам дел и оказалось, что по понедельникам приговоры более строгие, в среднем; а в день рождения подсудимого – более мягкие. И это тоже разброс – в том месте, где его быть не должно, ведь мы верим в объективную справедливость. И не сказать, что андеррайтеры или судьи не думали; а разброс все равно возник – из-за какой-то совокупности воздействий, которые еще трудно заметить.

Пример со стрельбой команд по мишеням

Есть 4 команды по 5 человек, каждый стреляет в мишень по одному разу. Команда А явные молодцы, красавчики. Что можно сказать про команду Б? Предположим, у них сбит прицел; и тогда исправить ситуацию достаточно легко – поправить прицел. Команда С – не такие уж молодцы: может похмелье, может, им всем сильно не повезло, но суть в том, что их ситуацию исправлять уже сложнее. Команда D приведена как пример того, когда есть и смещение, и разброс. Даже если не видеть, где яблочко, можно точно сказать, что в командах C и D что-то идёт не так – потому что есть разброс, которого быть не должно.

Это справедливо и для отдельно взятого человека. Если я принял решение, а завтра говорю себе – «ой, нет, так не надо»; или я сегодня в некой ситуации принял одно решение, а завтра в той же ситуации принял другое, – мы можем не знать, где именно я ошибся, но что-то точно пошло не так, потому что есть разброс. Если мы хотим повысить свою точность, нам необходимо снижать этот разброс; что потребует специальных усилий.

Пример с баками для раздельного сбора отходов

Профессор Высшей Школы Экономики Василий Ключарёв, нейроэкономист, поделился своим опытом во время посещения конференции по правильной городской среде. Все эти баки на фото – инструмент принятия решений (decision device), который может быть либо качественным, и тогда помогать вам принимать безошибочные решения, либо никудышным .

На фото 1  – бак для раздельного сбора мусора в Любляне, столице Словении. Надо решить, в какой бак выбросить бумажный пакет, а в какой – шкурку от банана. С пакетом все понятно, «папир» это самоочевидно. А желтую шкурку интуитивно хочется опустить в желтый бак. Но если задуматься и ориентироваться по надписи? Неясно, «эмболажа» это или «отпадки». Фото 2 – бак с другого этажа того же университета. По картинкам пользователю становится понятно, что «эмболажа» означает «упаковка», т.е. банановую кожуру не сюда. Фото 3 – бак в университете Амстердама. Насколько им легче пользоваться! И вероятность ошибок – снижается. Для контраста – шедевр из одного конференц-зала в Москва-Сити (фото 4); это пример очень плохого помощника для принятия решения – здесь будет много ошибок.</з>

От мусорных баков органично перейдем к гигиене… Гигиене принятия решений.

Модель процесса качественного принятия решений

Запишите вопрос: Какое решение я ищу? В каком контексте?

Последовательность этапов этой модели не принципиальна, да и модели могут быть разными; цель в том, чтобы Решение было последовательным. Раскроем предложенный выше алгоритм. 

Избыточная уверенность

Выше мы привели элементы гигиены принятия решений. Для того, чтобы пройти по этим шагам, не нужно много времени; возьмите себе эту схемку, просто имейте ее в блокноте, откройте и пройдитесь – и вы с меньшей вероятностью ошибетесь. Вы можете себе сказать – «ну, я-то с этим справлюсь легко, у меня-то нет проблем». Давайте проверим!

В Штатах еще в 80-х годах провели опрос среди тех, кто водит автомобиль: «Оцените по 100-бальной шкале, насколько хорошо вы водите автомобиль? 0 – хуже всех во вселенной, 100 – лучше всех». 93% участников ответили, что они водят лучше среднего – чего, разумеется, быть не может, потому что если все водят лучше среднего, ну или подавляющее большинство, то кто же водит хуже среднего? Этот вопрос задавался в самых разнообразных аудиториях; и всегда те, кто водят хуже среднего – они не здесь, не в этой аудитории, не на этом вебинаре. Этот феномен называется «избыточная уверенность».

Опрос 714 инженеров из высокотехнологичных компаний в Сан-Франциско показал, что 42% из них считали про себя, что они входят в топ-5 по уровню производительности в своей компании.

Мужьям и женам предлагали список из 20 дел по дому и просили написать, какой процент этого дела по дому делает человек. Их независимо опрашивали, а потом суммировали проценты. В 16 делах из 20 сумма процентов оказывалась больше 100. То есть это как выглядит? Муж отвечает, что выносит мусор в 30% случаев, а его жена думает – «мой – никогда!» и ставит себе «100%». Кто в этот момент попал в ловушку избыточной уверенности? Они оба.

Поэтому, когда вам рассказывают о качестве принятия решения, гигиене решений, вы можете подумать – «ну, мне-то она не нужна, потому что я лучше других». Несомненно, поскольку вы читаете этот текст, у вас достаточно ума – но тот самый Станович, который придумал название концепции «Система-1» и «Система-2», провел исследование, доказавшее, что избыточная уверенность с интеллектом не коррелирует.

Если у вас коллективное совещание, группа склонна быть очень уверенной – и в позитивном, и в негативном результате, поэтому назначьте человека, который в ходе совещания будет говорить «вы не правы, потому, что…» На самом деле, возразить мнению группы бывает очень сложно, и если человеку выдали такой мандат, то это будет полезно. Нужно формировать процесс коллективного обсуждения так, чтобы с одной стороны, прийти к совместному решению, а с другой – избежать конформизма. В любом случае доверяйте данным: данные лучше, чем интуиция. В свое время Эдварду Деймингу, знаменитому специалисту по теории качества, приписывали следующую фразу: «В бога веруем, все остальное должны принести данные»; а впоследствии фактчекинг показал, что Эдвард Дейминг этого не говорил – так что все надо перепроверять!

Итак, при принятии решения мы выделяем две значимые компоненты – скорость и точность. Действовать нужно последовательно; существуют алгоритмы принятия качественных решений; при этом существует и понятие «достаточно хорошее решение», которое описывается следующими установками:

• Полной информации в жизни не случается;
• Все предусмотреть невозможно;
• Выбор так или иначе делать приходится;
• Идеальных решений не существует;
• Действовать так, чтобы впоследствии меньше жалеть.

В Институте Тренинга мы обучаем руководителей и команды технологиям, которые снижают разброс в решениях, убирают когнитивные искажения и повышают точность выбора в корпоративной среде. Приглашаем вас на наши программы по управленческим решениям — чтобы ваши сотрудники не гадали, а знали, как принимать верные решения в условиях неопределённости.