Оглавление
- Что люди называют конфликтом
- Научный взгляд на конфликт
- Пример конфликта между функциями
- Признаки конфликтов
- Рекомендации для руководителей
Иногда на тренингах по кросс-функциональному взаимодействию, которые мы проводим, люди говорят, что у них нет никаких конфликтов с другими подразделениями. Но по ходу обучения выясняется, что разногласий во взаимодействии достаточно много.
Я задумалась — что тогда считать за конфликты? Как влияют на эффективность работы внешне спокойное «незамечание» друг друга и уход от острых тем?
Когда человек говорит «у нас конфликт», он чаще всего имеет в виду не само разногласие, а яркую фазу его проявления, видимое эмоциональное столкновение: спор, напряжение, негативные эмоции.
- Повышение голоса или резкие высказывания.
- Переход на личности и обвинения.
- Негативные эмоции, которые видны окружающим — раздражение, агрессия.
- Открытое несогласие, которое нарушает рабочие процессы.
- Срыв договоренностей или отказ взаимодействовать.
Если эмоций нет, то большинство считает, что конфликта тоже нет. Все, что происходит раньше — расхождения в понимании, роли, приоритетах — обычно не воспринимается людьми как конфликт.
Научный взгляд на конфликт
Если опираться на научные модели, то это неполная картина конфликта.
В науке [1] конфликт — это воспринимаемое разногласие, а не эмоции. Различия в целях, ожиданиях и трактовке задач формируют конфликт независимо от того, выливается ли он в открытое противостояние. Люди могут общаться спокойно, но по-разному видеть решение.
Исследования фиксируют один ключевой момент: конфликт измеряют не по «громкости эмоций», а по тому, насколько расходятся оценки, приоритеты и представления участников. Поэтому внешне ровный диалог между функциями может содержать конфликтные элементы, влияющие на сроки, качество и согласованность решений. Значимая часть влияния конфликта на решения связана именно с латентным расхождением, а не с открытыми стычками [2].
Современные обзоры по организационным конфликтам регулярно обращаются к модели конфликта Louis Pondy (1967) и используют ее в качестве базовой. Модель включает в себя пять этапов и объясняет, почему многие проблемы в кросс-функциональной работе начинаются задолго до любого открытого столкновения.
- Латентный конфликт — есть несовместимость целей, дефицит ресурсов, барьеры в коммуникации, но никто или почти никто ещё не артикулирует конфликт. Это ситуация, в которой цели, роли или ресурсы распределены так, что стороны неизбежно будут мешать друг другу. Люди могут общаться корректно, но внутренние противоречия уже присутствуют. Люди описывают ситуацию словами «нас не понимают» и «нас игнорируют», но пока еще не дошло до стадии «мы все время ссоримся».
- Воспринимаемый конфликт — участники начинают замечать расхождения в ожиданиях, хотя внешне взаимодействие остается спокойным.
- Ощущаемый конфликт — подключаются эмоции.
- Явный конфликт — напряжение проявляется в явных действиях: спорах, отказе, открытой конфронтации.
- Последствия — результаты явной стадии влияют на будущие отношения, приводя либо к разрешению конфликта и улучшению ситуации, либо к усилению враждебности и новым конфликтам
Пример конфликта
Две функции должны работать с общим клиентским списком.
Стадия первая — латентный конфликт.
• Юридический отдел считает, что список должен обновляться через них. Для юристов это минимизация рисков.
• Продажи считают, что обновлять надо напрямую в CRM, так как это дает скорость и автономность.
Взаимодействие происходит спокойно, но цели и процедуры несовместимы.
Стадия вторая — воспринимаемый конфликт.
• Продажи: «Мы не понимаем, почему нужно проводить клиентский список через вас. Это замедляет работу!».
• Юристы: «Мы считаем, что без нашей проверки вырастут риски».
Стороны начинают замечать расхождения, но без эмоций. Тон ровный. Люди фиксируют противоречие:
1) разные трактовки «правильного» процесса;
2) разные представления о допустимых рисках;
3) разные критерии качества данных.
Взаимодействие остается корректным, но стороны уже видят, недопонимание нарастает.
Стадия третья — ощущаемый конфликт.
• Продажи (внутри себя): «Мы постоянно теряем время из-за юристов».
• Юристы (внутри себя): «Продажи пытаются обойти правила».
К осознанию расхождений подключаются эмоции, которые еще не нашли выход наружу, но появляется раздражение, снижается доверие, возникает ощущение, что «они нам мешают». Поведение всё ещё корректное, но внутри команды накапливается напряжение.
Стадия четвертая — явный конфликт.
• Продажи начинают обновлять список напрямую, не дожидаясь согласования.
• Юристы блокируют изменения или требуют откатить нововведения.
• Встреча заканчивается фразами «Так мы работать не можем» и «Вы нарушаете процедуру».
Противоречие выражается в действиях, а не только в восприятии. Появляются открытое несогласие, взаимные претензии, спор о праве определять процесс. Конфликт становится видимым.
Стадия пятая — последствия.
Последствия зависят от того, был ли найден компромисс и выстроен единый процесс. Варианты последствий:
а) деструктивный — функции продолжают действовать «через голову» друг друга. Снижается доверие, закрепляется образ «они всегда тормозят» vs «они всегда нарушают». Проблема не решена, а значит конфликт остаётся в латентной форме и повторяется.
б) конструктивный — функции создают правило обновления списка, определяют, что проверяет юрист, а что делает продажник, вводят критерии, устанавливают сроки и формат передачи данных.
Признаки конфликта
Значительная часть конфликтов в организациях существует в латентной и воспринимаемой стадиях, не переходя в открытое противостояние. Именно эти формы наиболее характерны для кросс-функционального взаимодействия и требуют внимания.
Латентный конфликт возникает не из-за поведения сотрудников, а из-за несовместимых организационных целей. Продажи стремятся к максимизации объёма и скорости. Закупки — к снижению затрат и рисков. Производство — к стабильности и качеству. Эти цели формируют разную логику решений. Несовместимость не исчезнет сама — она встроена в деятельность компании.
Латентные конфликты не сопровождаются внешней конфронтацией, поэтому их необходимо выявлять по косвенным операционным признакам. Исследования кросс-функциональной интеграции (Khunkitti 2025; Chan 2022; Nguyen 2022)[3] описывают ряд типичных симптомов, связанных с барьерами во взаимодействии между функциями.
Признаки латентных конфликтов:
- Регулярные расхождения в понимании задач. Когда подразделения постоянно по-разному интерпретируют цель или ожидаемый результат, это говорит не о неаккуратности, а о глубинном несовпадении ментальных моделей.
- Повторяющиеся ошибки на стыках процессов. Если один и тот же участок процесса дает сбой снова и снова, проблема, скорее всего, связана с разным пониманием ролей и обязанностей.
- Дублирование функций. Формируется при неопределенности зон ответственности или недостатке доверия к данным соседних подразделений.
- «Невидимые очереди» согласований. Если задачи зависают между функциями, это означает, что стороны ждут действия друг от друга, но не проговаривают это напрямую.
- Фразы типа «я думал, что они сделают». Это уже явный симптом того, что ожидания сторон не совпадают. Такой «спокойный» разрыв редко вызывает эмоции, но показывает, что конфликт существует на уровне смысла, а не поведения.
Основные причины латентных конфликтов — рассогласованность приоритетов, различия в трактовках и неравномерный обмен информацией. Проблема появляется там, где нет механизма интеграции. Когда каждая функция оптимизирует свой показатель, организация в целом начинает проигрывать (Chan 2022; Nguyen 2022)[3].
Рекомендации для руководителей
Латентный конфликт нельзя устранить, но можно управлять им через общие метрики, формализацию процессов, механизмы интеграции и ясные приоритеты. Чтобы улучшать взаимодействие, руководителям необходимо работать не только с поведением людей, но и с логикой процессов: проверять согласованность целей и ролей, уточнять понимание задач разными функциями, контролировать качество информационных потоков и отслеживать системные сбои на стыках. Это позволяет удерживать конфликт на конструктивном уровне и не доводить его до проявленных форм.
Ключевые управленческие ориентиры:
- Не трактовать спокойствие как отсутствие конфликта. Внешняя корректность не исключает скрытых расхождений в целях и ожиданиях.
- Системно проверять согласованность целей и ролей. Несовпадение трактовок задачи или ответственности — частый источник ошибок на стыках.
- Уточнять ментальные модели разных функций. Важно понимать, как подразделения интерпретируют задачу и какие приоритеты считают ключевыми.
- Работать с качеством коммуникационных каналов. Снижение количества разночтений достигается за счет ясных правил передачи информации и понятных форматов согласования.
- Отслеживать поведение на стыках процессов. Повторяющиеся зависания, дублирование шагов и несогласованные решения указывают на наличие латентного конфликта.
Опора на научный подход позволит вам:
• замечать скрытые конфликты;
• выстраивать превентивное управление и работать не только с последствиями, а с причинами — структурой, ролями, коммуникацией;
• снижать риск того, что «спокойная» организация на деле окажется раздробленным набором рассогласованных функций, чьё взаимодействие дает только видимость стабильности.
Чтобы внедрить научный подход к управлению конфликтами в вашей организации и профилактировать скрытые противоречия, приглашаем на корпоративные тренинги по кросс-функциональному взаимодействию. Наши программы помогают командам осознать латентные конфликты, выстроить общие метрики и улучшить коммуникацию на стыках подразделений.
[1] De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12940412/
[2] Gaba, V. (2023). Content and process: organizational conflict and decision-making. Current Opinion in Psychology. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1227966
[3] Khunkitti, P. (2025). A situation analysis of communication barriers in cross-functional teams in the service industry prior to the AEC integration. Doctoral thesis, University of Newcastlehttps://openresearch.newcastle.edu.au/articles/thesis/A_situation_analysis_of_communication_barriers_in_cross-functional_teams_in_the_service_industry_prior_to_the_AEC_integration/28964861
Chan, H. M. H. et al. (2022). The Impact of Collaborative Communication on Cross-Functional Integration and New Product Performance. Sustainability, 14(8), 4626. https://www.mdpi.com/2071-1050/14/8/4626?utm_source=chatgpt.com
Nguyen, M. (2022). A systematic review of empirical studies on design thinking (в т.ч. кросс-функциональные команды в разработке продуктов). Design Studies. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0142694X22000400?utm_source=chatgpt.com
