Производство и логистика считают, что в низких результатах периода виноваты продажи. Они могут не озвучивать этот факт, но ответ как бы витает в воздухе: они всеми своими действиями показывают, что их вины в случившемся нет. Продажи незаметно кивают в сторону маркетинга: «Вот если бы они нормально работали, то мы бы и продавали соответственно». Маркетинг стоит на своем: «Мы сами работаем и другим не мешаем. Нечего на нас все сваливать. Делайте свою работу и все будет нормально».
Время от времени между отделами происходят конфликты: маркетингу нужно платить подрядчикам и фрилансерам, но в бухгалтерии как всегда затягивают платежи. Подрядчики поглядывают в сторону других клиентов, а фрилансеры нервничают и подумывают о другом заказчике. Логистика снова что-то не поделила с продажами: вторым нужно выполнять план, а первые не хотят работать с заказами менее одной упаковки — это вредит их плану.
Все сотрудники — взрослые и сознательные люди. Ответственные, компетентные и проверенные рабочей практикой. Но то тут, то там между функциями возникает весьма ощутимое напряжение, которое то и дело грозится перерасти в настоящий пожар. Но разве они не понимают, что все отделы — части одной компании и работают на общую цель? Они же умеют договариваться, когда нужно!
Сегодня мы будем говорить о том, почему кросс-функциональное сотрудничество регулярно сталкивается с трудностями на практике. Почему идея плодотворного сотрудничества не становится реальностью? В этой статье мы выделим пять главных проблем кросс-функционального взаимодействия.
Групповой фаворитизм и межгрупповая дискриминация
Первый барьер на пути кросс-функционального сотрудничества — человеческая психология. Мы говорим об эффекте «Мы — Они», который влечет за собой тенденции группового фаворитизма и группового эгоизма.
Эффект «Мы — Они» — это ощущение принадлежности к определенной группе и соответствующее ему чувство отстраненности от других аналогичных групп. В случае кросс-функционального взаимодействия группы формируются по принципу функции: отдел продаж, бэкофис, IT-отдел и так далее. Мы склонны к тому, чтобы формировать у себя в сознании принадлежность к той или иной группе. За «своих» мы переживаем, готовы протянуть им руку помощи и считаем, что делаем с ними общее дело. Что же касается «других», то мы неизбежно относимся к ним куда холоднее: этот механизм часто порождает межгрупповое соперничество, конфликты и предпочтение интересов своей группы интересам «чужой».
Развитие групповых тенденций приводит к тому, что группа начинает переоценивать свои возможности и беспокоиться только о своих результатах. Проще говоря, функция замыкается в себе, становится изолированной от других и всегда предпочитает достижение своих интересов перед общими интересами бизнеса. Заканчивается эта история тем, что сотрудники одной функции начинают объяснять свои успехи исключительно совместными усилиями, а неудачи — внешними факторами. Например, противодействием со стороны других функций.
«Мы — Они» — своеобразный механизм перекладывания вины, который оказывается разрушительным для кросс-функциональных коммуникаций. Полностью побороть его не удастся, такова человеческая психика. Тем не менее, мы можем преодолеть большую часть его негативных последствий и сформировать другое представление о «мы», расширив группу до пределов всей компании.
Недоинформированность
Второе препятствие на пути к преодолению трудностей в кросс-функциональном взаимодействии — информированность. Наша практика показывает, что в большинстве российских компаний присутствуют информационные разрывы: сотрудники разных функций не только не знают, какими задачами заняты их коллеги здесь и сейчас, но, зачастую, в целом не понимают, какие цели преследует соседний отдел. Это приводит к тому, что реальность заменяется стереотипом. Сотрудники одной функции начинают поверхностно воспринимать сотрудников другой, не имея достаточной информации, чтобы сделать объективные выводы. Вслед за этим приходят обвинения, недоверие и напряжение, которые подкрепляют механизм «Мы — Они». Порочный круг.
Чтобы разорвать его, необходимо создать у сотрудников подробное и объективное представление о том, чем занимаются их коллеги. Каковы их цели, задачи, с какими проблемами они сталкиваются и чего хотят от других функций. Здесь уместно вспомнить фразу из монолога Жванецкого: «Ничто так не приободряет человека, как личный опыт. … Пока грузовик на себе не почувствуешь — никому не поверишь».
Безразличие и отсутствие инициативы
Этот пункт оказывается чрезвычайно важным в «нейтральных» ситуациях. Предположим, что в кампании почти нет кросс-функциональных конфликтов. Отделы работают как бы сами по себе, параллельно друг другу. «Не мешают, уже спасибо!», — скажет кто-то. Но в этом он окажется неправ. Отсутствие поддержки, безразличие к соседним функциям также пагубно влияют на состояние компании, как и открытые конфликты. Вот только заметить их куда сложнее. Они, как хроническое заболевание, могут незаметно существовать годами, замедляя работу и снижая эффективность всего бизнес-механизма.
В ситуации налаженного кросс-функционального взаимодействия сотрудники разных функций понимают главное: они либо взаимно ослабляют друг друга, либо взаимно усиливают. И ситуация взаимного усиления полностью основывается на понимании потребностей «соседа» и инициативе. Отдел продаж может помочь отделу логистики? Но для этого сотрудникам должны быть понятны нужды коллег и они должны захотеть им помочь. Снова обратимся к цитатам, на этот раз к Экклезиасту: «Ибо если упадёт один, то другой поднимет его. Но горе одному, когда упадёт, а другого нет, который поднял бы его».
Навыки коммуникации
Следующее препятствие на нашем пути — отсутствие навыков коммуникации. Люди могут искренне хотеть говорить и договариваться, но на практике банально не уметь этого делать. Именно поэтому навыки коммуникации оказались в этом списке. Мы бы добавили в этот же пункт и навыки медиации — умение выступать посредником между носителями разных интересов, непредвзято воспринимать разные точки зрения и приходить к компромиссу, который удовлетворит обе стороны.
Знание механизмов кросс-функционального взаимодействия
Конечно, последний пункт кажется очевидным, но не становится от этого менее важным. Руководители подразделений и сами сотрудники должны понимать, с какой проблемой они борются. К примеру, в основе нейтрализации механизма «Мы — Они» лежит именно подробная информация о нем, понимание его основных принципов. Ведь только понимая как работает межгрупповая психология, мы сможем обнаружить его на практике, осознать свои действия как неэффективные и требующие корректировки.
Итоги
Проблемы кросс-функционального взаимодействия имеют глубокие социальные и психологические корни. Сама природа человека подталкивает его к тому, чтобы разграничивать группы, находить соперников и защищать «своих» в конфликтных ситуациях. Но это — повод для радости, а не для расстройства. Ведь когда понимаешь суть проблемы, то можешь легко приступить к ее решению. На тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие» мы учим руководителей нейтрализовывать механизмы группового фаворитизма, разрешать конфликтные ситуации, формировать глубоко информированную рабочую среду и выступать медиаторами в ходе кросс-функционального взаимодействия. Такой уровень подготовки позволит не только нейтрализовывать существующие конфликты и трансформировать рабочую среду, но и избавиться от знаменитой ситуации безразличия: «сам работаю и другим не мешаю». А о тренинге всегда можно узнать больше здесь.
