Содержание
Разделение труда
Прежде чем говорить о том как наладить кросс-функциональность в компании, важно понять, зачем вообще необходимо разделение труда, если впоследствии требуется значительное усилие для налаживания взаимодействия между сотрудниками.
Разделение труда в компании — это процесс, при котором задачи и обязанности распределяются между сотрудниками таким образом, чтобы каждый из них специализировался на выполнении определенных операций. Такой подход позволяет повысить эффективность работы и ускорить обучение, а также требует координации и чётко определённых зон ответственности, чтобы избежать ошибок.
Плюсы разделения труда:
- Упрощение и типизация действий. С помощью разделения труда можно стандартизировать рабочие процессы, уменьшая количество разнообразных операций. Это упрощает выполнение задач и повышает производительность сотрудников.
- Ускоренное обучение. Благодаря специализации на конкретных задачах работникам легче обучаться. Новые сотрудники быстрее осваивают свои обязанности, что снижает затраты ресурсов на обучение.
- Углубленная специализация. Разделение труда способствует повышению уровня профессиональных навыков, так как сотрудники углубляются в выполнение узкоспециализированных задач. Это повышает качество и эффективность работы.
- Как итог, появляется возможность производить более сложные продукты. В теории, при грамотной организации процессов, можно достичь практически неограниченной сложности производимых товаров или услуг.
Разделение труда имеет свои недостатки:
- Монотонность работы. Сотрудники, выполняя одну и ту же задачу, могут испытывать скуку и терять интерес к работе, что снижает их мотивацию и производительность.
- Зависимость от ключевых специалистов. Если сотрудник, обладающий уникальными навыками для выполнения определённой задачи, уходит из компании, это может привести к сбоям в процессе.
- Отсутствие понимания целостности процесса. Работники, сосредоточенные только на своей задаче, могут не понимать всей структуры и целей компании, что затрудняет взаимодействие между подразделениями.
- Разделение труда несет в себе риски. Основные из них — это потеря целостного восприятия задачи, необходимость в постоянной координации и высокий уровень зависимости между этапами производственного процесса.
Эти недостатки важно учитывать, чтобы сбалансировать преимущества разделения труда с потребностями компании и сотрудников.
Как наладить взаимодействие: семь шагов к слаженной работе
Для достижения взаимного усиления нужно действовать в формате сотрудничества, которое включает в себя семь важных шагов.
- Признание единства целей.
Первым шагом к эффективному сотрудничеству между командами является признание единства целей. Это означает, что все участники проекта должны осознавать и принимать общие задачи и стратегические направления компании, а также понимать, что достижение этих целей возможно только при слаженной работе всех отделов. Когда каждая команда фокусируется на общих приоритетах, а не только на собственных интересах, это способствует более гармоничной работе.
- Создание полного и прозрачного информационного поля.
Для успешного взаимодействия необходимо обеспечить прозрачность информации и наладить регулярный обмен данными между командами. Создание общего информационного поля позволяет избежать недопонимания, снижает риск ошибок и способствует более оперативному решению задач. Важно, чтобы все участники проекта имели доступ к актуальным данным и могли свободно обмениваться необходимой информацией.
- Формирование и поддержание доверия.
Доверие — это основа эффективного межкомандного взаимодействия. Для того чтобы команды могли открыто обсуждать проблемы, делиться мнениями и совместно искать решения, необходимо выстраивать доверительные отношения. Это требует прозрачности в действиях, честности и готовности поддерживать друг друга.
- Понимание и учет интересов и потребностей других команд.
Важно не только концентрироваться на собственных задачах, но и учитывать потребности других отделов. Понимание контекста работы коллег и их целей помогает найти точки соприкосновения, предотвратить конфликты и создать более согласованные решения, которые учитывают интересы всех участников процесса.
- Поиск проблемных точек (потенциальных и уже существующих).
Для предотвращения конфликтов необходимо регулярно анализировать процессы и выявлять проблемные зоны. Это включает как поиск потенциальных рисков на ранних этапах, так и решение уже возникших проблем. Такой подход позволяет минимизировать сбои и своевременно реагировать на изменения.
- Конструктивный анализ проблем и готовность увидеть ситуацию глазами других команд.
Для успешного решения возникающих проблем важно не просто выявить их, но и провести конструктивный анализ с учетом мнений всех вовлеченных сторон. Готовность увидеть ситуацию глазами других команд помогает лучше понять корень проблемы и разработать более эффективные решения, которые будут полезны всем.
- Совместный поиск решений и достижение взаимоприемлемых договоренностей.
Заключительный этап — это совместный поиск решений и выработка договоренностей, которые устроят все стороны. Этот процесс требует открытого обсуждения, компромиссов и ориентации на долгосрочный результат. Достижение договоренностей позволяет командам двигаться вперёд с четким планом и минимизировать вероятность повторных конфликтов.
Что мешает кросс-командному взаимодействию и как укрепить сотрудничество между командами?
Препятствуют плодотворному сотрудничеству и кросс-командному взаимодействию три фактора: разность восприятия, эффект «Мы-Они» и переживание несправедливости. Разберем подробно каждый из них.
Разность восприятия
Разность восприятия — это ситуация, когда люди или команды по-разному интерпретируют одну и ту же информацию. Это частая проблема, которая может существенно влиять на эффективность сотрудничества.
Причины возникновения разности восприятия многообразны.
- Например, различные профессиональные компетенции: разработчики сосредоточены на технических аспектах, в то время как маркетологи ориентированы на потребности клиентов.
- Отличия в целях и задачах: разные отделы могут ставить перед собой различные цели. Для отдела продаж важнее увеличение количества сделок, в то время как для службы поддержки ключевым показателем является уровень удовлетворенности клиентов.
- Культурные и личностные особенности: восприятие также зависит от индивидуальных особенностей сотрудников. Кроме того, корпоративная культура отделов может отличаться, что добавляет дополнительные барьеры в коммуникации.
- Различия в доступе к информации: когда информация доступна неравномерно или передается искаженно, это создает основу для различий в её интерпретации. Например, одна команда может иметь полное представление о проекте, в то время как другая — лишь фрагментарное.
Эффект «Мы-Они»
Эффект «Мы-Они» — это психологический феномен, при котором люди склонны делить окружающих на группы «своих» («мы») и «чужих» («они»). В контексте межкомандного взаимодействия этот эффект проявляется как разделение сотрудников на команды или отделы, где каждая группа воспринимает себя как «свою», а других — как «чужих». Такое деление может негативно сказаться на сотрудничестве и мешать эффективному выполнению задач.
Эксперимент Музафера Шерифа был проведен в 1954 году в скаутском лагере и направлен на изучение групповой динамики и конфликта. В эксперименте участвовали 22 подростка, которых разделили на две группы. Каждой группе не сообщали о существовании другой.
На первом этапе группы взаимодействовали отдельно, формируя свою идентичность и сплоченность.
На втором этапе, когда они узнали о другой группе, начались соревнования за ресурсы, что привело к конфронтации и проявлениям враждебности.
На третьем этапе Шериф попытался снизить конфликт, создав задачи, которые требовали совместных усилий обеих групп (например, починка водопровода), что помогло снизить напряжение и объединить подростков. После череды таких испытаний был установлен мир.
Эксперимент показал, как легко можно вызвать межгрупповой конфликт и как общие цели могут помочь его преодолеть.
Как создать чувство общности:
- Кросс-командное знакомство
- Объединение вокруг общей цели
- Использование объединяющих слов: «мы», «вместе», «наш проект»
- Показывать важность вклада другой команды
- Благодарить
- Признавать свои ошибки
- Предлагать помощь
- Запрашивать помощь
Переживание несправедливости
Эксперимент с обезьянами, огурцами и виноградом, проведённый Франсом де Ваалем, демонстрирует, как животные могут чувствовать несправедливость.
В эксперименте участвовали капуцины, которым предлагали выполнять простое задание — отдавать камень экспериментатору в обмен на еду. В качестве награды использовались два типа угощений: огурцы (менее ценные для обезьян) и виноград (более ценный и любимый).
Сначала обе обезьяны получали огурец за выполнение задания, и они охотно обменивали камень на огурец. Затем экспериментатор давал одной обезьяне виноград, в то время как другой предлагался только огурец.
Когда одна обезьяна увидела, что её сосед получает более ценное угощение за то же действие, ее реакция резко изменилась. Обезьяна, получившая огурец, начинала выражать недовольство: отказывалась брать огурец, швыряла его обратно экспериментатору, трясла решётку или проявляла другие признаки раздражения.
Эксперимент показал, что чувство несправедливости не является исключительно человеческим качеством — даже приматы способны замечать неравенство и проявлять недовольство. Это исследование стало одним из доказательств того, что понимание справедливости и социального равенства заложено глубоко в эволюции, чем предполагалось ранее.
Для достижения благоприятной и продуктивной атмосферы в коллективе важно соблюдать принципы процедурной справедливости.
Рассмотрим подробнее три ключевых: объединение на цель, равенство высказывания и привлечение всех стейкхолдеров.
- Объединение на цель — это формирование общего видения и единого понимания конечной цели, на которую ориентированы все участники команды. Оно предполагает, что все сотрудники осознают важность общей задачи и понимают, как их вклад помогает ее достичь.
- Равенство высказывания означает, что в коллективе каждому предоставлена возможность высказываться и быть услышанным. Это предполагает равные условия для всех участников в обсуждении. Когда сотрудники знают, что их мнение ценно, они чувствуют себя более вовлеченными и мотивированными. Игнорирование мнений сотрудников или подавление их инициатив может привести к демотивации, снижению доверия и увеличению текучести кадров.
- Привлечение всех стейкхолдеров — это вовлечение всех заинтересованных сторон (как внутренних, так и внешних) в процесс принятия решений и обсуждения ключевых вопросов. Учитывая мнение всех стейкхолдеров, можно получить более полное представление о ситуации и потенциальных рисках. Вовлеченность всех стейкхолдеров повышает уровень доверия и лояльности к организации, так как они чувствуют, что их мнение важно и учитывается при планировании и реализации проектов.
Организации, которые инвестируют усилия в развитие сплоченности команд, способны не только повысить производительность и качество решений, но и создать сплоченный коллектив, ориентированный на долгосрочные результаты и успех.
Наладить взаимодействие между отделами мы помогаем на тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие»
