Меня зовут Виталий Шестаков. Вот уже больше 15 лет я веду программы в Институте Тренинга и передаю руководителям российских компаний знания и инструменты, которые одновременно облегчают им работу, помогают наладить контакт с командой и улучшают результаты деятельности. Нередко на самих тренингах или во время перерывов я получаю вопросы о сложных ситуациях, с которыми руководители столкнулись на работе. Ответы на самые частые я собрал в серии статей. Буду рад, если вы найдете в них пользу для себя!
Обычно руководитель расставляет приоритеты так, чтобы в первую очередь обеспечить выполнение своих задач, а во вторую — помочь команде. В то же время идеальна ситуация, когда руководитель одинаково влияет на обе сферы и достигает эффективности.
Вопрос, который мне задали, часто звучит от специалиста, который сменил роль на руководящую. В такой момент необходима трансформация — переключиться на управленческие функции. Ведь для руководителя важно быть не суперисполнителем, который тащит все на себе, а человеком, который умеет организовать и развивать свою команду.
Что я могу порекомендовать:
1. Проанализировать для себя, в связи с чем возникает подобная ситуация. Почему вы берете на себя часть задач, максимально включаетесь в процесс выполнения? Что произошло, если бы вы не включились? Понимание причины — ключ к решению и выбору варианта действий. Скорее всего, варианты ответов могут быть такие:
• Сотрудники чего-то не умеют, им не хватает компетенций.
• Сотрудники не хотят, не хватает мотивации.
• Сотрудники боятся ответственности.
2. Изменить подход к постановке задач и делегированию. Например, при делегировании следовать следующим правилам:
• Формулировать делегируемую задачу по SMART.
• Проверять у сотрудника понимание делегируемой задачи с помощью открытых вопросов. Таким образом уточняем уровень компетенций.
• Четко обозначать точки контроля. Их может быть больше, чтобы ничего не упустить.
• Определять необходимые ресурсы и полномочия.
• Обеспечивать поддержку, заранее обговаривая условия этой поддержки. При каких условиях вы будете готовы включиться в решение задачи?
3. Обозначить команде границы помощи: «Я готов помогать, но не сделаю это вместо вас». Таким образом руководитель посылает команде сигнал — «я рядом, но не вместо».
4. Планировать свое время с учетом времени на поддержку. Оптимально включить в свое расписание не только стоящие перед вами задачи, но и время на помощь сотрудникам.
Ответы на остальные вопросы смотрите в других статьях:
• Как не бояться делегировать задачи?
• Что делать, если возникли разногласия с сотрудником?
• Восходящее или нисходящее планирование — что выбрать?
• Как позиционировать себя в коллективе, если твои вчерашние коллеги стали подчиненными?
Если интересующий вас вопрос вы здесь не увидели, задайте его в комментариях!
Буду рад помочь руководителям вашей компании на практике проработать все важные управленческие навыки: планирование, постановка задач, делегирование, мотивация, обратная связь и другие. Обратите внимание на тренинги из раздела «Развитие руководителей»!
