Меня зовут Виталий Шестаков. Вот уже больше 15 лет я веду программы в Институте Тренинга и передаю руководителям российских компаний знания и инструменты, которые одновременно облегчают им работу, помогают наладить контакт с командой и улучшают результаты деятельности. Нередко на самих тренингах или во время перерывов я получаю вопросы о сложных ситуациях, с которыми руководители столкнулись на работе. Ответы на самые частые я собрал в серии статей. Буду рад, если вы найдете в них пользу для себя!
Вопрос от руководителя:
«При делегировании я отдаю свою задачу сотруднику и получается, что «поезд едет сам по себе». Разве я могу полностью отдать задачу и забыть о ней? За результат же спросят с меня».
В практике управления это один из самых распространенных барьеров делегирования. Большинство начинающих руководителей не делегируют свои задачи именно по этой причине — боятся выпустить нити управления из своих рук.
Возможно, такой барьер возникает в ситуациях, когда руководители не понимают основные принципы делегирования. Если руководитель полностью отдал задачу сотруднику, а сам устранился, мы говорим не о делегировании, а о подходе, который в простонародье называют «спихотехникой».
При делегировании «поезд» все-таки управляется. Давайте разберемся, как.
- Делегирование предполагает разделение ответственности: ответственность за процесс выполнения — на сотруднике, за итоговый результат — на руководителе. Поэтому последний должен установить точки контроля, обеспечить поддержку сотруднику.
Перед тем как делегировать задачу, руководитель выбирает сотрудника, которому он ее поручит. - Для снижения рисков невыполнения руководитель оценивает:
Уровень мотивации сотрудника по отношению именно к этой задаче — хочет он ее выполнить или нет? Будет ли ему интересно этим заняться?
Уровень компетенций сотрудника в этой задаче. Хорошей подсказкой будет предыдущий опыт выполнения такой же или похожей задачи. Часто мотивацию можно оценить, посмотрев на прошлые проекты сотрудника.
Степень важности задачи. Какие риски для руководителя, если результат не будет достигнут? Если задача критически важна или относится к перечню задач, которые не рекомендуется делегировать, тогда стоит выполнить ее самому. - Ориентируясь на уровень мотивации и компетенций сотрудника, руководитель регулирует объем контроля и поддержки в делегируемой задаче.
Если сотруднику не хватает компетенций и мотивации, это потребует большего ресурса от руководителя. «Поезд» будет полностью на ручном управлении руководителя: максимум контроля и поддержки, много времени на объяснение и внимание к деталям.
Когда сотрудник в делегируемой задаче мотивирован, обладает высоким уровнем компетенций, руководитель снижает объем контроля, в меньшей степени обеспечивает поддержку. Один из начальников цеха производственной компании приводил пример — в такой ситуации контроль с его стороны заключался в виде пары периодических вопросов «Как дела? Как у нас продвигается задача XY». Здесь «поезд» едет практически сам.
Конечно, даже при идеально выстроенном процессе делегирования с оптимальным объемом контроля и поддержки все равно будет оставаться риск, что делегируемая задача может быть не выполнена. Все в руках руководителя – он может повлиять на вероятность успешного результата!
Ответы на остальные вопросы смотрите в других статьях:
• Что делать, если возникли разногласия с сотрудником?
• Восходящее или нисходящее планирование — что выбрать?
• Как позиционировать себя в коллективе, если твои вчерашние коллеги стали подчиненными?
• Как и со своими задачами справляться, и команде помогать?
Если интересующий вас вопрос вы здесь не увидели, задайте его в комментариях!
Буду рад помочь руководителям вашей компании на практике проработать все важные управленческие навыки: планирование, постановка задач, делегирование, мотивация, обратная связь и другие. Обратите внимание на тренинги из раздела «Развитие руководителей»!
