Меня зовут Виталий Шестаков. Вот уже больше 15 лет я веду программы в Институте Тренинга и передаю руководителям российских компаний знания и инструменты, которые одновременно облегчают им работу, помогают наладить контакт с командой и улучшают результаты деятельности. Нередко на самих тренингах или во время перерывов я получаю вопросы о сложных ситуациях, с которыми руководители столкнулись на работе. Ответы на самые частые я собрал в серии статей. Буду рад, если вы найдете в них пользу для себя!
Вопрос от руководителя:
«У меня в команде есть сотрудник с высоким потенциалом: хороший эксперт, умеет решать сложные задачи. При этом никогда не проявляет инициативу, не хочет прикладывать дополнительных усилий — делает свои 100%, хотя может сделать и 120%. Как выстроить работу с таким сотрудником? Как добиться от него максимальной отдачи на рабочем месте? Какие инструменты управления использовать?».
В этой ситуации руководитель сталкивается с дилеммой:
а) С одной стороны, сотрудник дает результат и требовать с него больше — опасно. Нагрузка, которая покажется подчиненному лишней, будет его демотивировать и склонять к увольнению.
б) С другой стороны, сотрудник может приносить дополнительную пользу для всей команды и компании, поэтому хочется использовать эти возможности.
Что делать: искать золотую середину или выбрать одну из крайностей? Ничего не трогаем и гарантированно получаем хороший результат или пытаемся повысить отдачу от сотрудника, но с рисками?
По-хорошему, второе. Давайте рассмотрим, как может руководитель повлиять на сотрудника, чтобы повысить его результативность и не выжечь.
Тактика первая — давление. Увы, рисков здесь больше, чем выгод. Поэтому мы точно не рекомендуем:
• Давить на сотрудника, используя фразы «Ты можешь лучше», «Я жду от тебя большего». Если при таком подходе руководитель не аргументирует, почему и как, то это вызовет обиду и сопротивление со стороны сотрудника.
• Ставить по умолчанию планы выше, ведь с нормой он уже хорошо справляется. Такой вариант быстро убьет мотивацию сотрудника.
• Публично сравнивать результаты сотрудника и его коллег. Такие сравнения, скорее, вызывают желание защищаться и искать оправдания для своего текущего результата. В долгосрочной перспективе атмосфера в команде может ухудшиться.
Тактика вторая — мотивация. Яркий пример продемонстрировал Том Сойер в известной книге Марка Твена, когда мотивировал мальчишек красить забор, сделав из этого не наказание, а привилегию.
1. Почему сотрудник занял именно такую позицию по отношению к работе?
2. Как на нее можно повлиять?
Начнем с первого вопроса. Варианты могут быть следующие:
• Все дело во внутренней мотивации сотрудника. На данный момент его все устраивает, он нашел идеальный work-life balance. Базовые потребности закрыты, а карьерных амбиций нет.
• Сотрудник не видит или не понимает, зачем ему делать 120%. Как говорят: «То, что сегодня было геройским подвигом, завтра станет планом». При этом никаких личных выгод в виде роста, признания, финансовых стимулов это не принесет.
• Сотрудник боится провала, критики или осуждения, в том числе со стороны коллег. Возможно, в прошлом подобная инициатива привела к негативным последствиям.
• Нет понимания общей картины. Каким образом его дополнительные усилия повлияют на общие цели подразделения или компании?
Чтобы разобраться с «почему», стоит провести разговор и обсудить цели и желания сотрудника на конкретном примере. Беседа One on One здесь отлично сработает! Подробнее об этом инструменте на своем эфире рассказал Владислав Смилевский, руководитель практики «Оперативное управление».
Возвращаемся к сотруднику. Предположим, что мы поняли, почему он сейчас не хочет выкладываться. Дальше — работа с его внутренней мотивацией. Предлагаю использовать идеи из теории самодетерминации Э. Деси и Р. Райана. Согласно им, в основе внутренней мотивации лежат три базовые потребности: в автономии, в мастерстве, в связанности.
Автономия. Дайте сотруднику почувствовать себя автором выполняемой задачи, доверяя, а не контролируя.
1. Обсуждайте с ним возможные шаги выполнения задачи, а не директивно выдавайте список. «Нам важно получить максимальный результат в задаче. Какие пути решения видишь? Как подход считаешь оптимальным?».
2. Дайте сотруднику самостоятельно выбирать задачи или ту часть проекта, которые ему интереснее. «У нас есть две актуальные задачи. Какая тебе интереснее?»
3. Утверждайте точки контроля, а не назначайте их сами. «Как считаешь, на каких этапах выполнения задачи нам необходимо будет оценить промежуточный результат?».
Мастерство. Здесь зашито стремление к росту и развитию навыков. Возможно, сотрудник в текущих задачах вышел на плато — задачи стали нудной рутиной, он не чувствует в них вызова и профессионального роста. Руководитель может:
1. Усилить видимость вызова. «Реши эту сложную задачу, с которой по силами справиться только тебе».
2. Подчеркнуть экспертность при подаче обратной связи. «Твое решение позволило нам сэкономить!».
3. Предложить варианты профессионального развития с аргументацией плюсов для сотрудника. «У тебя есть возможность освоить новую технологию/подход, чтобы …».
Связанность. Подразумевает, что сотруднику важно чувствовать себя частью команды, иметь налаженные отношения с коллегами. Возможно, сотрудник не видит, как его результаты влияют на успехи отдела и компании. Возможно, он не хочет выделяться на фоне всей команды. Варианты для руководителя:
1. Продемонстрировать связку задачи, которую решает сотрудник, с целями команды, подразделения, компании. «Разработка данной технологии позволит нам повысить надежность итогового продукции на 16%».
2. Показывать ценность мнения сотрудника для команды и подразделения. «Думаю, твой подход позволит нам сэкономить около 10% времени».
3. Дать роль эксперта, наставника, функционального тренера при наличии желания. «Хочешь поделиться своими уникальными знаниями?».
Ответы на остальные вопросы руководителей смотрите в других статьях:
• Как не бояться делегировать задачи?
• За что хвалить сотрудников и как?
• Что делать, если возникли разногласия с сотрудником?
• Восходящее или нисходящее планирование — что выбрать?
• Как позиционировать себя в коллективе, если твои вчерашние коллеги стали подчиненными?
• Как и со своими задачами справляться, и команде помогать?
Если интересующий вас вопрос вы здесь не увидели, задайте его в комментариях!
Буду рад помочь руководителям вашей компании на практике проработать все важные управленческие навыки: планирование, постановка задач, делегирование, мотивация, обратная связь и другие. Обратите внимание на тренинги из раздела «Развитие руководителей»!
