Успех любой компании основан не только на блестящей стратегии, состоянии рынка и работе профессионалов высокого уровня. Когда дело доходит до офисных будней, на первый план выходит кросс-функциональное взаимодействие. Многие руководители уверены, что достаточно собрать под одним флагом настоящих профессионалов и процесс запустится сам собой. Увы, зачастую все оказывается куда сложнее.
Конфликты и недопонимание между функциями — то, чему подвержены даже профессионалы высочайшего уровня. Но ничуть не менее опасным может оказаться и простое безразличие: каждый делает свою работу, никого не трогает, значит, все в порядке. В Институте Тренинга мы называем такие ситуации конфликта интересов и безразличия «взаимным ослаблением». Давайте разберемся, как же должно выглядеть эффективное взаимодействие между отделами компании и что может ему воспрепятствовать!
Что такое эффективное взаимодействие между отделами
Без эффективного взаимодействия между отделами компании последняя не может работать на полную мощность. То и дело возникают задержки, информация передвигается по артериям бизнеса с опозданием, а компания начинает в целом работать менее эффективно, ведь там, где сотрудничество функций могло породить новую идею или достичь прорыва — тишина. Функции-то безразличны друг к другу. В других статьях этого цикла мы уже писали о том, почему возникают подобные ситуации. Например о том, как наша природа призывает нас организовываться в группы и объявлять соседей «соперниками» мы писали в статье «Как проанализировать эффективность кросс-функционального взаимодействия подразделений?».
В Институте Тренинга мы делим все ситуации кросс-функционального взаимодействия на две категории: взаимное усиление и взаимное ослабление. Принцип таков: если функции в вашей компании не усиливают друг друга, то они друг друга ослабляют. Да, да, именно так! Как часто встречается такая ситуация: сидят сотрудники в отделе закупок и каждый месяц обсуждают, как же их раздражает дурная привычка отдела продаж делать N, вместо S. И как им каждый месяц приходится это расхлебывать. А ведь проблему, скорее всего, можно было бы решить путем банальной кросс-функциональной коммуникации. Достаточно лишь проявить инициативу и правильно построить диалог. Но самое страшное в этой ситуации то, что вы можете работать на посту руководителя в компании, которая десятилетиями копит подобные претензии сотрудников друг к другу и даже не знать об этом.
В кросс-функциональном взаимодействии не существует нейтральной позиции. Взаимное усиление — это позиция личной инициативы и сотрудничества, когда отделы хорошо информированы, понимают задачи друг друга, умеют коммуницировать и проявляют инициативу, начиная взаимодействие. Поэтому, мы и можем поставить знак равенства между эффективным взаимодействием между отделами и взаимным усилением. Первое прямо вытекает из второго. Но чтобы полностью разобраться в теме взаимодействия, необходимо погрузиться в детали. Далее мы разберем основные препятствия на пути взаимодействия и подробно поговорим о ключевых характеристиках, которые необходимы, чтобы его наладить.
Что препятствует взаимодействию между отделами организации
Сталкивались ли вы в своей профессиональной практике с ситуациями конфликтов между функциями? Например, когда один отдел винит другой в той или иной проблеме? Или когда между отделами то и дело возникают моменты напряженности и непонимания? Или один отдел мог бы существенно ускорить работу другого, но не делает этого, так как это не является частью официального регламента? Зачастую, это примеры не практических проблем, а «коротких замыканий» в кросс-функциональном взаимодействии.
а) Первая причина таких неполадок — это наша собственная психология. Человек — стадное животное и в любой ситуации мы склонны организовываться в группы. В данном случае, роль групп выполняют функции: коллеги по отделу становятся символическим олицетворением «мы», а сотрудники других функций попадают в категорию «они». К ней мы начинаем относиться равнодушно и часто даже враждебно.
б) Вторая причина — это банальный фактор непонимания происходящего. Многие проблемы взаимодействия между отделами в компании можно было бы решить достаточной информированностью. Сотрудники должны хорошо понимать, чем занимаются их коллеги, какие цели перед ними стоят и как они зависят друг от друга. Порой простое понимание ситуации в целом способно избавить нас от предрассудков, которые неизбежно возникают при недостаточной информированности.
в) Третья причина оказывается несколько более сложной и абстрактной. Взаимодействию между отделами организации часто препятствует… пассивность сотрудников. Кросс-функциональное взаимодействие подразумевает проявление инициативы со стороны всех участников. «Почему нельзя было просто спросить?», — говорили нам родители в детстве, но когда мы выросли, проблема не исчезла, а попросту перешла на другой уровень. Инициативное предложение помощи, вовремя начатый диалог, поддержка, совет, предложенные коллеге — все это предполагает, что один из участников взаимодействия делает первый шаг. Но взаимодействия не будет, если никто этого шага не сделает.
г) Четвертая причина — это неструктурированные взаимодействия между отделами. Этот пункт, хоть мы и вынесли его на четвертое место, является ничуть не менее важным, чем предыдущие три. Во многих российских компаниях за отделами традиционно закрепляются только их функции — то, какие задачи сотрудники должны выполнять. При этом сама структура взаимодействия между отделами оказывается практически нерегламентированной. Ясно, что документы на оплату необходимо передать в бухгалтерию, но когда и как именно это сделать — выясняется путем проб и ошибок.
Подобные ситуации приводят к тому, что большинство кросс-функциональных конфликтов решаются либо между руководителями, которым «жалуются» на соседей, либо взаимодействие между функциями существенно замедляется: сотрудники действуют неоптимальным образом и замедляют работу компании в целом. Чтобы избежать этого бизнесу необходима карта взаимодействия между отделами.
Карта взаимодействия между отделами
Карта взаимодействия между отделами — это документ, регламентирующий кросс-функциональное взаимодействие любого типа. Обычно в карту заносят как регулярные взаимодействия, так и потенциальные (событийные), которые происходят случайно, в связи с конкретной сложившейся ситуацией.
Карта как бы фиксирует все действия, которые должен совершить сотрудник, столкнувшись с необходимостью обратиться к другому отделу. Глядя на нее, каждый человек в компании должен знать:
- кто за что отвечает;
- к кому обратиться со своим вопросом/просьбой;
- в какие сроки это удобнее всего сделать;
- какие кросс-функциональные взаимодействия существуют в компании в принципе.
К сожалению, карта не дает положительного эффекта в отрыве от других факторов: информированности, обучения, преодоления негативного влияния психологических механизмов, умения вести переговоры и так далее. Но компании, которая активно занялась «лечением» своих кросс-функциональных взаимодействий или уже достигла успеха на этом поприще она сослужит отличную службу. Предлагая сотрудникам карту взаимодействий, вы избавляете их от страха неопределенности. Глядя на нее, они будут точно знать: к кому, как и когда обращаться с конкретным вопросом. Лучше иметь карту местности, чем блуждать по неизведанной земле в ожидании озарения, верно? В следующей статье «Как составить регламент взаимодействия между отделами» (https://docs. google. com/document/d/13uTHc_rWWqVWiTLuxs2s2rthmoO0a-l9kawqR4IZW7I/edit) мы подробнее поговорим о карте взаимодействий, разберем ее преимущества и, конечно, научимся составлять для своей компании.
Подводим итоги
Проблемы кросс-функционального взаимодействия имеют глубокие социальные и психологические корни. Сама природа человека как бы подталкивает его к тому, чтобы разграничивать группы, находить соперников и защищать «своих» в конфликтных ситуациях. Но это — повод для радости, а не для расстройства. Ведь когда понимаешь суть проблемы, то можешь легко приступить к ее решению. На тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие» мы поможем руководителям научиться нейтрализовывать механизмы группового фаворитизма, разрешать конфликтные ситуации, формировать глубоко информированную рабочую среду и выступать медиаторами в ходе кросс-функционального взаимодействия. Такой уровень подготовки позволит не только нейтрализовывать существующие конфликты и трансформировать рабочую среду, но и избавиться от знаменитой ситуации безразличия: «сам работаю и другим не мешаю». А о тренинге всегда можно узнать больше здесь.
