Меня зовут Виталий Шестаков. Вот уже больше 15 лет я веду программы в Институте Тренинга и передаю руководителям российских компаний знания и инструменты, которые одновременно облегчают им работу, помогают наладить контакт с командой и улучшают результаты деятельности. Нередко на самих тренингах или во время перерывов я получаю вопросы о сложных ситуациях, с которыми руководители столкнулись на работе. Ответы на самые частые я собрал в серии статей. Буду рад, если вы найдете в них пользу для себя!
«При обратной по итогам выполненной задачи связи сотрудник считает, что его результат отличный. Говорит, что отработал на 110%, очень старался и в сложившихся условиях сделать лучше нереально. У меня другое мнение, я с оценкой сотрудника не согласен. Как донести до него свою идею?».
Первый фактор, о котором стоит задуматься в данной ситуации, — уровень доверия в отношениях между руководителем и сотрудником. Возможно, данным поведением сотрудник демонстрирует, что не доверяет мнению руководителя, сомневается в его квалификации. Нужно оценить: это разовый случай или постоянно демонстрируемое поведение?
Если случай разовый, то в рамках обратной связи рекомендуем руководителю обратить внимание сотрудника на:
- Наличие и озвучивание фактов — что именно не так, где были допущены ошибки. Используйте цифры или наглядную демонстрацию, чтобы доказать расхождение плана и факта.
- Примеры инструкций и шаблонов, которые могут быть основой для правильных действий. При этом важно самому быть уверенным, что в инструкциях точная информация.
- Примеры коллег, наставника. Используйте сторителлинг — расскажите про удачный опыт других сотрудников или свой.
- Отдельно можно обсудить поведение сотрудника в данной ситуации и прояснить, в связи с чем он себя так ведет. Если за этим стоят конкретные аргументы — поработайте с ними.
Если подобное поведение демонстрируется постоянно, то руководитель может выстроить работу с сотрудником следующим образом:
- Оценить мотивацию и возможные причины такого поведения.
- При постановке каждой задачи озвучивать, а лучше фиксировать письменно стандарты качества, критерии, ориентиры — какой результат будет считаться отличным.
- Фиксировать разницу в восприятии результатов, договариваться, как можно двигаться дальше в рамках этой задачи.
- Обозначать границы и возможные последствия такого поведения, но не в виде угроз, а в формате договоренностей.
Бывают ситуации, когда сотрудник на самом деле не понимает причин неудовлетворительной оценки своих результатов. Здесь могут сработать коучинговые вопросы:
- Как ты сам оцениваешь результат задачи, если смотреть не со стороны усилий, а со стороны достигнутой цели?
- Если бы ты был заказчиком этой работы, что бы ты сказал о результате?
- Какие критерии ты бы сам использовал для оценки этой задачи?
- Какая часть задачи, на твой взгляд, получилась лучше всего, а какая — могла бы быть сильнее?
- Если бы ты обучал новичка на этой задаче, на что бы ты сам обратил его внимание?
- Что тебе может помочь в следующий раз приблизиться к ожидаемому уровню результата?
- Чем я могу быть полезен, чтобы ты добился ещё более мощного результата?
- Были ли какие-то сигналы, что уже можно что-нибудь улучшить в процессе выполнения данной задачи?
- Какие есть риски или доработки, которые могут потребоваться из-за текущего уровня исполнения?
Ответы на остальные вопросы смотрите в других статьях:
• Как не бояться делегировать задачи?
• Восходящее или нисходящее планирование — что выбрать?
• Как позиционировать себя в коллективе, если твои вчерашние коллеги стали подчиненными?
• Как и со своими задачами справляться, и команде помогать?
Если интересующий вас вопрос вы здесь не увидели, задайте его в комментариях!
Буду рад помочь руководителям вашей компании на практике проработать все важные управленческие навыки: планирование, постановка задач, делегирование, мотивация, обратная связь и другие. Обратите внимание на тренинги из раздела «Развитие руководителей»!
