В России от управленцев ждут маскулинности. Как это ограничивает креатив

На смену любым шоковым изменениям приходит адаптация. Это необходимый этап жизни любого организма, к которому можно отнести в том числе и бизнес.

Например, при потере крови организм сокращает периферические сосуды, концентрируя кровь в теле и голове (очевидно, здесь важнее). Но, одновременно, ухудшается кровообращение конечностей, в результате чего кровь медленнее туда поступает. От шока бизнес также может замереть и сжаться. Однако, продолжая аналогию, ухудшение кровообращения в конечностях приводит к кислородному голоданию и накоплению продуктов распада, которые постепенно отравляют весь организм. С бизнесом может происходить так же – если сжаться слишком сильно, то можно потерять возможности развития.

Поэтому сейчас адаптация: прервать «замыкание», начинать снова изучать мир вокруг и принимать решения, исходя из этого.
В условиях турбулентности приходится опираться сразу и на рациональное обдумывание, и на интуицию.

Как выйти за рамки, за которыми мы не ничего не видим?

Один из самых частых запросов в сложные времена — помочь компании переосмыслить свои процессы и бизнес. Часто слышатся выражения «мысли шире», «выйди за рамки». Но что означают эти «шире» и «рамки»? Трудно выйти за пределы того, чего не видишь.

Начинать путь к нестандартным решениях стоит с осознания — если я не понимаю границ, в которых оказался по своей воле или из-за внешних обстоятельств, останется полагаться только на случайность.

Есть несколько приемов, которые эффективно помогают справиться с барьерами и перестроить мышление. Их условно можно разделить на три категории.

Есть ограничения объективные, которые описывают «условия задачи», но даже их подчас осознать и признать бывает трудно. А вот вторая часть наших ограничений — это неосознанные процессы, стереотипы, когнитивные ловушки.

К примеру, если мы видим на полке в магазине цену до скидки, даже если она «взята с потолка», мы все равно хотим заполучить товар. Хотя, возможно, знаем, что при скидке в 50%, указанная цена «до» — это увеличенная на 30-35% реальная стоимость. Это известный эффект якоря.

Неосознаваемые механизмы срабатывают даже тогда, когда человек, принимающий решения, делает это сосредоточено и сознательно. Например, судебные приговоры в солнечные дни, как показывает статистика, более мягкие, а такой опыт, как недавний неприятный инцидент у соседей побудит вас купить страховку больше, чем объективная статистика.

При принятии решений важно увидеть эти неосознаваемые механизмы, распознавать ситуации, в которых мы им более подвержены. Начинается процесс с когнитивных ловушек на этапе восприятия ситуации, сбора и оценки информации. Можно научиться видеть манипулятивную подачу информации, при которой они включаются, активировать самоконтроль и принимать решения уже более осознанно.

Сложные ситуации могут провоцировать нас сразу обращаться к креативным технологиям, поиску разнообразных необычных решений. Но стоят ли такие активные изыскания результата? Частенько бывает, что мы раз за разом придумываем новое решение проблемы, а она снова «всплывает».

В случае, когда систематически реализуется нежелательный сценарий, похоже, мы не понимаем глубинные причины возникшей проблемы. Как следствие, ситуативные решения не работают. Например, проблема с мотивацией сотрудников. Какие бы временные решения — тимбилдинги, корпоративы и прочее, мы ни придумывали, где-то в глубине могут скрываться противоречия, например, в системе KPI. Непосредственный руководитель может «не замечать» эту причину просто потому, что мало может повлиять на нее. Но именно преодоление этого барьера, встреча с реальностью, могут оказаться возможным выходом. Иногда для выхода за рамки достаточно заглянуть поглубже. В значительной части решений понимание причин уже дает ответ.

Остаются ситуации, когда причина происходящего ясна, но облегчения, решения это не приносит. Именно теперь становятся реально необходимы креативные инструменты — инструменты поиска прорывных, нестандартных решений.

Важно, что к ним стоит переходить, разобравшись с ситуации. Блез Паскаль говорил: «Случайные открытия совершают только подготовленные умы». Мы не призываем «полностью разобраться в ситуации, прежде чем решать» (очевидно, что это невозможно). Проверьте, что вы рассмотрели разные ее аспекты, привлекли не менее трех разных источников информации.

Креативных техник много, начиная с ветхозаветного «мозгового штурма» (кстати, исследования уже достаточно давно показали, что правило «не критиковать» работает не так однозначно) и заканчивая более изысканными методами разработанными в рамках подхода синектики — например, методом аналогий. В последнем мы представляем схожую ситуацию из совсем другой области, думаем над тем, как бы мы решили ту «другую ситуацию», а затем возвращаемся к исходной проблеме. Так, участники наших сессий использовали метафору рыбной ловли для поиска клиентов на новом рынке, и аналогию с пит-стопом Formula 1 при сокращении времени простоя оборудования для проведения ремонтов.

Почему руководителям иногда не удается быть креативными

Креативность реагирует на конкретику, она связана с «осязаемым». Мы можем придумать, как улучшить конкретный продукт — стол, где стоит ваш ноутбук, чехол для телефона, меню в столовой, идей будет масса. Но как улучшить целую компанию? Креативное мышление на топ-менеджерском уровне — задача не из легких. Рамки, за которые приходится заглядывать, не очевидны, они намного масштабнее. Может помочь обращение к метафорам и аналогиям, но это намного сложнее, нежели размышлять над конкретным предметом и его качествами. «Чистая креативность» не всегда поможет на уровне масштабных бизнес-процессов, такой креативный процесс нужно специально готовить и организовывать.

А вот что руководители топ-уровня точно должны — это организовывать процессы принятия решений. Для топ-менеджеров «выход за рамки» — это обращение больше к системным процессам.

Вообще, системный подход весьма абстрактен, и воспользоваться его мощью может только человек, готовый работать с таким уровнем абстракции. В повседневной бизнес-практике использование этой абстрактной мысли «не жизненно». Однако, если отталкиваться от конкретных приемов, декомпозировать задачу, исследовать ситуации, то можно добиться нужного результата. Наш опыт обучения руководителей показывает, что это «больно» но дает впечатляющие результаты.

Для более высокого уровня менеджмента образование в когнитивных процессах принятия решений также дает плоды. Потому что чаще речь идет не о самостоятельном принятии решений, пусть стратегических и масштабных, а об организации процессов принятия решений в организации.

Конечно, приходится учитывать и особенности российской культуры. Согласно модели Хофстеда, у нас культура с высокой дистанцией власти, маскулинная, и нам свойственна не очень высокая устойчивость к неопределенности. Все это порождает ожидания от лидеров с точки зрения их способа принятия решения и их дальнейшей реализации.

Если у нас высокая дистанция власти, значит, мы хотим, чтобы начальники были начальниками. Если у нас маскулинность в приоритете, значит, мы ждем решительности в действиях и даже в какой-то степени мачизма. То есть руководитель — это человек, который подумал за других, сказал, как будет, и все согласились с этим. Какая уж тут креативность.

Как прогнозировать неизвестность

В книге Филипа Тетлока и Дэна Гарднера «Суперпрогнозирование: искусство и наука предвидения» рассказывается о прекрасном исследовательском проекте. Группа авторов книги участвовала в соревновании, организованном DARPA (Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США). Суть соревнования — делать наиболее точные социо-политические прогнозы (в пределах одного года). В соревновании могли участвовать любые способы, технологии, алгоритмы прогнозирования. Предложенный командой Тэтлока механизм работы вовлекал в прогнозирование множество людей: зарегистрировавшись на онлайн платформе, участник на основе собственного анализа давали вероятностные прогнозы по каким-либо конкретным ситуациям в мире и оценивали свою степень уверенности. Призом объявили ваучер Amazon на $400.

В проекте приняло участие более трех тысяч человек за первый год. Причем участниками оказались самые разнородные группы граждан — от театрального режиссера из Нью-Йорка до пенсионера-программиста из Калифорнии. И часть из них давали удивительно точные прогнозы. Команда Тетлока и Гарднера стала искать объяснение: как люди разных профессий, возрастов, социальных групп могут давать точные оценки вероятности. Что делают «суперпредсказатели» иначе, чем те, кто был далек от предугадывания будущего?

Разница была, среди прочего, в следующем: люди, которые хорошо предсказывали события, часто уточняли свои прогнозы. Для всех них было не зазорно заходить на платформу вновь и корректировать прогноз, когда они получали новую информацию. Они делали это часто, но сами корректировки были невелики — как бы чуть «подправляя» прогноз.

В нашей повседневной реальности мы привыкли, что топ-лидеры мыслят масштабно, работают на большую идею. Им редко свойственна такая кропотливая работа. А, оказывается, в условиях высокой неопределенности такой уточняющий подход показывает качественные результаты.

Второе отличие «суперпредсказателей» от «предсказателей» было в подходе к решению задачи: они не пытались найти ответ на вопрос «целиком», а разбивали сложный вопрос на множество частей. Такой метод напоминает знаменитые задачи создателя первого в мире ядерного реактора Энрико Ферми (которые сейчас называют «задачи на собеседовании в Google»). Ферми был знаменит тем, что мог предсказать результаты еще не поставленного эксперимента с точностью до 15—20%. Буквально в уме он производил расчет и давал прогноз, который производил магическое впечатление на окружених. Но ничего загадочного в приеме Ферми нет. Так, в наиболее известной задачке ставится вопрос: сколько настройщиков пианино в Чикаго?

Начинаем с того, сколько вообще людей проживает в Чикаго? А как часто встречается пианино в семье? А ведь оно может быть и не только в семьях? Сколько времени занимает настройка инструмента? Каков рабочий день типичного настройщика и тд.

Мы совершаем множество догадок и, наверняка, в каждой ошибаемся. Однако, первоначальный вопрос делится на 9 частей, и в итоге ошибка измерений падает в 3 раза. Выступает вперед чистая математика — среднеквадратическое отклонение предполагает деление ошибки на корень из количества замеров. То, что везде в догадке совершена ошибка, не так страшно, так как это независимые замеры.

И в условиях преодоления ограничения в виде недостатка информации мы можем разделять наши предположения, а в результате получать оценку вопроса с приличной точностью. Согласитесь, 15-20% в условиях высокой неопределенности — это неплохо.

Подбросьте монетку!

Креативный и системный подходы не так далеки друг от друга, как может казаться. В их основе — понимание рамок и выход из них: либо креативными способами, либо через работу с системой мышления и процессы принятия решений. Далее — поступательное движение вперед через дробление задачи на множество шагов.

Для себя и участников наших программ я сделал небольшую шпаргалку, по принятию решений в высокой неопределенности:

Монетка тут вовсе не символ. Она помогает понять — какой вариант вы считаете самым привлекательным. Когда перед вами лежат два варианта, а выбор трудный, вы представляете, что этот выбор ложится на монетку — и проследите, что вы почувствуете, если выбор будет сделан в пользу варианта А? А если это будет вариант Б? В одном случае вы внутренне скажете «Я так и думал!», а во втором, скорее всего «Ну, нет! Надо перебросить».

Конечно, монетка — не способ принятия решений. Но она помогает нам прочувствовать наши истинные предпочтения. Так вы определите, во что на самом деле верите и хотите реализовать.