Кто-то молчит. Кто-то дублирует шаги другого. Кто-то делает по-своему, даже не проверяя, не согласовывая. Вы видите: взаимодействие не сложилось — хотя формально всё на месте.
Некоторые невидимые барьеры блокируют включённость:
-
- неясно, кто координирует,
- непонятно, в какой момент подключаться,
- страшно высказать сомнение,
- не верят, что их услышат,
- нет времени на согласование.
Именно поэтому призыв «работайте в команде» не работает. Он правильный, но бесполезный, если не разобраться, что мешает включению.
Обычно, когда руководитель оценивает, как работает команда, он делает это уже после завершения задачи. Люди разошлись, встречи закончены, результат получен — хороший или не очень. Тогда начинаются разборы: кто как себя вёл, кто молчал, кто, наоборот, слишком давил. Но всё это — по памяти. По словам участников, по ощущениям, по итогам.Такая логика оценки — это взгляд в зеркало заднего вида. Да, можно понять, что пошло не так, но уже поздно поворачивать. И главный недостаток таких подходов в том, что они не дают точки для вмешательства в моменте. Команда уже завершила цикл, и все управленческие выводы становятся уроками — но не инструментами.
Кроме того, традиционные методы фиксируют мнение, но не поведение. В них почти невозможно зафиксировать:
- кто действительно был активен, а кто просто присутствовал,
- где в диалоге была пауза, означающая непонимание,
- какие реплики помогли прояснить, а какие оставили неопределённость.
Это меняет игру. Руководитель может увидеть, как команда взаимодействует в реальности, а не в пересказе. Где происходит потеря внимания. Где — замирание. Где — одностороннее давление. Где наоборот — взаимное подхватывание и координация.
Такой подход открывает возможность вмешиваться не тогда, когда уже всё сломалось, а в момент, когда паттерн только начал формироваться. Не дожидаться провала, а настроить работу — как переналадку оборудования, только в области коммуникации.
Теперь сотрудничество становится не атмосферой, а процессом с измеримыми параметрами, который можно наблюдать, корректировать и развивать в режиме реального времени.
Исследователи из проекта, о котором идёт речь, создали VR-задачу — головоломку, которую можно было решить только сообща. Пригласили 35 человек и собрали команды, каждой из которых предстояло пройти один из 11 типовых сценариев.
Всё, что происходило в процессе — речь, жесты, движения, эмоции — фиксировалось системой в реальном времени. Камеры отслеживали, кто как говорит, кто куда поворачивается, насколько близко подходят участники, как реагируют на предложения друг друга.
На этом этапе включилось машинное обучение. Алгоритмы обрабатывали поведенческие данные и на их основе присваивали каждому взаимодействию определённый профиль. Не на основе мнений — а на основе фактов.
Так удалось сделать то, что раньше считалось почти невозможным: увидеть, как выглядит сотрудничество «вживую» — в момент его возникновения, роста или провала.
Исследователи использовали сразу несколько типов индикаторов, чтобы глубже понять, как складывается командная работа. И что особенно важно — каждый из этих индикаторов может быть не просто описанием, а инструментом для практики.
- Первое, на что они обратили внимание, — это речь и поведение участников. Когда в диалоге звучат фразы вроде «давай попробуем вместе» или «я согласен с твоей идеей», это сигнал: между людьми есть согласование и готовность идти одной траекторией. Такие реплики стоит замечать и поощрять. Напротив, когда в разговоре появляются обрывки, недоговорённости или скрытое напряжение — это повод задуматься: может, кто-то чувствует себя неуслышанным? А может, не хватает навыка слушать и договариваться? Даже жесты говорят: участник, который сидит с закрытой позой или отворачивается, может быть физически в команде — но психологически вне процесса.
- Следующий важный сигнал — пространственное поведение. Особенно в виртуальной среде это становится заметным: если команда «разбегается» по углам, а не работает вблизи, скорее всего, взаимодействие слабое. Пространство можно перестроить так, чтобы физически побуждать людей работать рядом — вместе решать, обмениваться ресурсами, координироваться. Эффект общего стола в VR — работает точно так же, как и в реальности.
- Не менее показателен и временной рисунок сотрудничества. Затяжные паузы, уход в молчание, долгие споры по незначительным вопросам — всё это может указывать на пробелы: в понимании задачи, в структуре обсуждения или в безопасности высказываний. Такие моменты полезно перехватывать фасилитацией: задать уточняющий вопрос, зафиксировать суть, предложить вариант, чтобы сдвинуть разговор с мёртвой точки.
- Ещё один сигнал — качество результата. Быстрая работа без согласования даёт скорость, но не всегда точность. Поэтому важно не только достигать результата, но и разбирать, как именно он был достигнут. Ретроспективы после ключевых этапов — простой и эффективный способ учиться на собственных паттернах.
- И, наконец, эмоции. Если участники выглядят раздражёнными или выгоревшими, если заметна отстранённость — это не просто личное состояние. Это маркер того, как команда воспринимает взаимодействие. А когда в команде пропадает эмоциональная вовлечённость — исчезает и сотрудничество. Здесь задача руководителя — не «поднять мотивацию», а выяснить: в чём источник напряжения, что снижает смысл, где теряется энергия. И начать не с людей, а со структуры работы.
Все эти индикаторы можно не просто замечать — ими можно управлять. Главное — настроить радар и знать, что именно смотреть.
Основной критерий успеха заключался в том, насколько быстро и качественно была решена головоломка. Оценка эффективности сотрудничества была связана с тем, как хорошо участники могли координировать свои действия и обмениваться информацией. Кроме того, использовалась дополнительная оценка того, насколько гармонично и эффективно взаимодействовали участники. Здесь учитывались такие факторы, как поддержка друг друга, вовлеченность и эмоциональная поддержка.
Когда исследователи проанализировали, как именно команды взаимодействуют в процессе решения задачи, стали вырисовываться устойчивые паттерны. Некоторые группы быстро входили в ритм — договаривались, распределяли роли, реагировали друг на друга. Их сотрудничество было слаженным и продуктивным. Другие команды тоже пытались работать вместе, но что-то всё время требовало донастройки: то кто-то выпадал из обсуждения, то шаги не согласовывались. Были и такие случаи, где сотрудничество не складывалось вовсе — участники говорили мимо друг друга, принимали решения вразнобой, а недопонимание росло от шага к шагу.
Одновременно с этим исследователи заметили: эмоции — особенно негативные — тоже играют роль. Если в команде накапливалось раздражение, усталость или фрустрация, это напрямую снижало способность договариваться и координироваться. Эмоциональная среда оказывала влияние не меньше, чем структура коммуникации.
На основе собранных данных исследователи смогли выделить характерные модели взаимодействия — своего рода «профили сотрудничества», которые отражают, как именно участники строят совместную работу. Эти профили позволили не просто различать команды по результату, а понимать, за счёт каких форм коммуникации и координации им удаётся (или не удаётся) двигаться к цели. Каждый профиль — это не абстрактная категория, а конкретный рисунок поведения: кто и как начинает диалог, кто берёт на себя инициативу, как реагируют на паузы, как согласовывают шаги. Именно в этих паттернах — ключ к тому, почему одни группы решают задачу быстро и точно, а другие буксуют, даже обладая нужной экспертизой.
- Высокоэффективное сотрудничество
Признаки:
– Постоянная, направленная на задачу коммуникация
– Координирующие реплики: «Ты берёшь верх, я держу низ», «Сейчас подожди, я подам»
– Пространственная близость участников (в VR — рядом, в офисе — за одним столом или рядом)
– Позитивная эмоциональная динамика: улыбки, утвердительные кивки
– Вовлечённость обоих участников — нет «ведущего» и «наблюдателя» - Среднее сотрудничество
Признаки:
– Коммуникация прерывистая, появляются паузы
– Координация есть, но неустойчивая: команды пересекаются, действия дублируются
– Периодическая разобщённость в пространстве (в VR — участники отходят друг от друга, потом возвращаются)
– Эмоции сдержанные, вовлечённость переменная
– Один из участников временами доминируетТипичная сцена:
Один участник делает предложение, второй не отвечает, а через 20 секунд начинает делать то же, но по-своему. Решение найдено, но с задержкой и без согласования. - Пассивное сотрудничество
Признаки:
– Почти нет речи, обмен минимальный («угу», «да»)
– Один участник действует, второй наблюдает или пассивно повторяет
– Пространственное распределение случайное, не отражает кооперации
– Мало или вовсе нет эмоций
– Визуальный контакт отсутствует - Конфликтное сотрудничество
Признаки:
– Частые перебивания, повышение голоса
– Отрицательные эмоции: раздражение, жесты отторжения
– Движения не согласованы, действия противоречат друг другу
– Пространственное дистанцирование
– Высокий темп, но без результата - Низкоэффективное сотрудничество (изолированное)
Признаки:
– Нет речи, нет координации
– Участники работают параллельно, не видя друг друга
– Действия не мешают, но и не помогают
– Эмоциональный нейтралитет или отстранённость
– Взаимная игнорируемость
Типичная сцена:
Один из участников говорит: «Я поверну, а ты скажи, когда совпадёт». Второй внимательно наблюдает и даёт точные подсказки. Оба вовлечены, общаются и двигаются синхронно.
Типичная сцена:
Один человек решает задачу, второй стоит рядом, почти не двигается. Ни вопросов, ни предложений. Ощущение «пассажира в команде».
Типичная сцена:
Один участник говорит «Дай я сделаю», второй отвечает: «Ты опять ломаешь всё». Оба тянут объект в разные стороны. Результата нет, напряжение растёт.
Типичная сцена:
Один участник собирает левую часть конструкции, второй — правую, ни разу не взглянув друг на друга. Они не конфликтуют, но и не сотрудничают.
Эти профили — не ярлыки, а инструмент. Они помогают понять, где именно сотрудничество начинает буксовать и почему. А главное — дают возможность вмешаться в моменте: подправить формат обсуждения, изменить структуру взаимодействия, вернуть команде фокус и энергию. Когда вы видите, как работает команда — у вас появляется шанс улучшить что она делает.
Когда руководитель наблюдает за работой команды, важно опираться не на догадки о мотивации, а на конкретные, видимые проявления поведения. Кто говорит? Кто молчит? Кто поворачивается к другим, а кто — отворачивается? Чек-лист, собранный на основе исследования, помогает зафиксировать такие действия — без интерпретаций, без предположений. Просто факты: что делают участники, как часто, в какой момент. Это даёт возможность понять, в каком профиле сотрудничества находится команда сейчас — и где именно стоит скорректировать взаимодействие, чтобы двигаться к большей слаженности и эффективности.
Главные выводы исследователей
Анализ поведенческих данных позволил авторам исследования выделить ряд закономерностей, критичных для понимания и управления командной работой:
- Координация и близость — маркеры высокой эффективности
Профили с высокой результативностью отличались плотной, целенаправленной коммуникацией, частыми координирующими репликами, физической или виртуальной близостью участников и выраженной совместной активностью. - Паузы и дистанция — первые признаки сбоя
Длительные моменты молчания, физическое отдаление и падение количества реплик или жестов надёжно предсказывают переход команды в «средний» или «конфликтный» профиль. Эти сигналы проявляются задолго до того, как взаимодействие даёт сбой по результату. - Низкая вовлечённость — риск, который трудно заметить
Пассивные профили, на первый взгляд, выглядят «спокойными» — нет конфликтов, участники не спорят. Но именно такие команды чаще всего отстают по срокам и качеству решений. Формальное присутствие без участия — скрытая угроза. - Конфликты — это не просто эмоции, а сбой в настройке ролей и целей
Повышенная эмоциональность, перебивания, несогласованные действия чаще всего оказывались следствием неясности задач, конкурирующих представлений о целях или неопределённых ролей. - Поведение в процессе — надёжнее, чем самооценка
Мультимодальные данные позволили выявить несоответствие между восприятием участниками своего сотрудничества и реальными паттернами их взаимодействия.
[1] Aurélien Léchappé, Cédric Fleury, Mathieu Chollet, Cédric Dumas. How to Categorize Collaboration during a Collaborative Puzzle-solving Task? Validation of Collaboration Profiles using Multimodal Data in Virtual Reality Contex. Proceedings of the ACM on Human-Computer Interaction 9(2):1-46, 2025. DOI: 10.1145/3710996
