Стресс и депрессия на производственной почве — это заразно. Оказывается, если хотя бы один менеджер компании впадает в паническое состояние, за несколько дней он может заразить весь офис и закатывать истерики начнут даже уборщица с охранником. Диагноз: в компании кризис. Психологический
Внешне заболевание почти никак не проявляется. Менеджеры, как обычно, сидят, уставившись в мониторы компьютеров. Секретарша без остановки болтает по телефону. Чтобы обнаружить недуг, надо не бродить по кабинетам, а идти прямиком в курилку. Там можно узнать все: последние сплетни про начальника, самые абсурдные новости из жизни компании и кто первый в очереди на увольнение. Сейчас в курилках люди проводят процентов тридцать своего рабочего времени. А в оставшиеся часы переваривают услышанное, в результате чего впадают в депрессию. Вообще-то всю эту информацию надо делить на десять, и все это понимают, но поделать с собой ничего не могут: если поговорить, становится легче.
— Люди объединяются перед лицом внешней угрозы, чтобы вместе ей противостоять. Это поведение, продиктованное инстинктом: они боятся и стремятся найти что-нибудь объединяющее их с другими, — считает консультант группы компаний «Институт тренинга — АРБ Про» Юрий Михеев. — К тому же в ситуации экономического кризиса внешняя угроза усилена недостатком информации от руководства. Когда о закрытии собственной компании узнаешь от клиента — это любого ошеломит.
Разносчики вируса
Столичный бизнес-центр с видом на Садовое кольцо. Я стою на улице у входа и курю вместе с Владимиром, менеджером по продажам из обычной компании, которая что-то кому-то продает. Ему 26 лет, одет в темно-серый костюм и голубую рубашку. В его офисе не поощряют вредные привычки сотрудников, поэтому отдельного помещения для курильщиков нет — приходится сплетничать на свежем воздухе. Я расспрашиваю про обстановку в офисе. Владимир неохотно отвечает, уставившись в свой мобильник.
— Да я свои бонусы уже с октября не видел — остался оклад, который к тому же порезали. Мотивация у меня пропала. Еще этот кризис давит. Работать не хочу и не могу. Я прихожу и занимаюсь только тем, что обсуждаю со всеми, как все плохо. А чего делать-то? Продаж нет. Может, работу новую искать? Обещают бонусную сетку поменять, а деньги, которые мне должны, заморозили, говорят. Я верю, но уже забил на все это.
Он затягивается сигаретой и молчит.
— И давно у вас кризис? — пытаюсь я продолжить разговор.
— Мы вот так с прошлого года работаем, с декабря. Я помню, когда все только начиналось, мне позвонил клиент и сказал: «Слышал, что вас закрывают». Я стал спрашивать у наших, кто что знает. Поначалу у всех были круглые глаза — никто ничего не знал. Вскоре стали звонить другие наши клиенты, и все примерно с такими же новостями. Через неделю свое резюме не обновил только ленивый. Ждали, когда приедет начальник и скажет нам всю правду, но руководство ушло в глухую несознанку. Потом знакомые стали кидать ссылки на новости про компанию, писали, что мы на грани банкротства. И так продолжалось до апреля: клиенты говорят, что все плохо, генеральный молчит, а мы строим гипотезы.
Мы закуриваем еще по одной и запиваем дым мерзким кофе из автомата. Интересуюсь, предпринимали ли они какие-то попытки самостоятельно наладить продажи и снизить риски компании. Вопрос повергает Владимира в ступор.
Не выходящий из кабинета начальник сеет панику среди сотрудников
— А как? Что мы можем? — возмущенно говорит он. — На самом деле в какой-то момент нам всем стало страшно, что уволят. Пока сократили двоих. Правда, заставили их написать заявление «по собственному», чтоб не платить выходное пособие. Те отказались, тогда им напрямую стали угрожать, что, если не подпишут, денег вообще никаких не увидят, — пересказывает офисные сплетни Владимир.
В этой компании работают примерно сто человек, и «два сотрудника» — это не массовые увольнения. Но его этот факт не смущает, главное — что сокращения были.
— Мы сидим и гадаем, кто следующим будет. Почти у каждого кредиты, семья, квартира съемная. У меня квартира своя, но кредит за нее я еще не погасил. Надо ремонт доделать: жить там пока нельзя. И я с женой и ребенком живу у тещи. Денег нет, дома скандалы, прихожу на работу — тут тоже все нервные.
Панические настроения бродили в офисе до тех пор, пока генеральный директор не объяснил, что происходит в компании. Правда, сделал он это не сразу.
— Генеральный редко бывает в офисе, а коммерческий знает столько же, сколько и мы, ну, или прикидывается. Если главный приезжал, то с порога начинал орать по любому поводу, а про деньги вообще говорил, чтоб даже не заикались.
Сейчас, по словам Владимира, работать стало легче, эпидемия практически спала. Остался открытым лишь вопрос мотивации.
— Он последний раз приехал в конце мая, всех собрал — даже уборщицу позвали. Рассказал, что дела у компании налаживаются. Но надо сократить расходы. Мы все единогласно проголосовали за сокращение своих зарплат, а не людей. То, что нам дали выбрать, уже прогресс: хотя бы не так обидно, ведь мы сами решили. Мы теперь вместе стараемся держаться. Иногда, бывает, депрессия накатит. Еще столько работы навалилось! Я просто ничего не успеваю. Но мне, честно, нравится моя работа, я тут уже семь лет, знаю здесь всех, все родное — это меня и держит. Ждем новой бонусной сетки. Продажи потихоньку пошли, но ходят слухи, что планы нам нереальные поставят, а значит, и бонусов своих я не увижу, даже новых. Ну ничего, прорвемся.
Психологи считают, что инфантильная роль «страдальца» неизбежно ведет к депрессии с последующим ухудшением здоровья.
— Во всех странах, переживающих экономических кризис, растет число заболевших, растет потребление успокоительных и снотворных средств, — комментирует Игорь Татарский, психолог тренинговой компании «Центр решений». Он уверен, что это зависит в том числе и от воспитания в семье, и от того, что в школе людей учили быть пассивными «запоминалками», которым «не должно сметь свое суждение иметь», и от того, что в компании с ними обращаются как с крепостными. — В то же время если человека научили быть не «страдальцем» или «крикуном», а «деятелем», брать ответственность за все, что с ним происходит, на себя, не сдаваться, подобно известной лягушке в кувшине с молоком, то и тяжелые условия такой человек переносит значительно легче.
Стойкий иммунитет
Но население офиса не ограничивается рядовым персоналом: помимо менеджеров и секретарей есть коммерческие и генеральные директора, акционеры и президенты. И если клерки паникуют и впадают в депрессию, то их руководители просто не могут себе этого позволить.
— Кризис — это всегда тяжелая ситуация для предпринимателей. С другой стороны, это время для умных. Из двух извечных вопросов — кто виноват и что делать? — предпринимателю главное ответить на последний, — считает Игорь Татарский. — Надо меняться самим и менять стиль и приемы ведения дел.
Самый большой страх офисного клерка — увольнение
«Я видел места, где инжир с айвой росли без труда у рта моего», — писал Маяковский. Понятно, что возврата к прежним условиям уже не будет ни у нас, ни за границей. Бизнесменам надо учиться работать с иной, более скромной нормой прибыли, причем делать это надо как можно скорее. Как приспосабливаются к новым условиям, я решила узнать у владельца интернет-магазина электронной техники Михаила. Ему 28, его бизнесу уже 5 лет, но сейчас у него сложное время: в прошлом году оборот компании составлял примерно $12 млн, а сейчас Михаил даже не желает это обсуждать. Как он сам говорит, к таким потрясениям компания готова не была.
— К подчиненным тебя не пущу, учти. Не надо лишний раз им напоминать о плохом. Зачем? Им и так тяжело, а тут еще ты со своими вопросами. Пусть работают, — с порога заявляет он.
Мы идем офисными коридорами в его кабинет. Менеджеры сидят за компьютерами, на часах восемь вечера, но домой никто не спешит. Михаил пытается объяснить мне ситуацию в компании и одновременно прожевать подозрительное на вид печенье, схваченное на ходу с чьего-то стола. Говорит, что времени на еду не хватает.
— У нас денег нет, спрос маленький, оборот тоже, соответственно, прибыль упала процентов на тридцать, если сравнивать с прошлым годом.
— Это для вас критично?
— Что значит критично? На самом деле заказов столько же, но их стоимость снизилась. Если раньше мы продавали ноутбуки в среднем за 1300 долларов, то сейчас у нас средняя цена где-то 1000. Раньше на каждом мы зарабатывали 170 долларов, сейчас — 100. Это такая стратегическая проблема, она системна — падение средней стоимости заказа.
— А твои подчиненные в курсе того, что происходит?
— Я периодически устраиваю общие собрания, рассказываю про текущие финансовые задачи, про то, что делает руководство для выхода из сложившейся ситуации. Если надо, личные беседы провожу. Нам скрывать особо нечего, поэтому говорю все как есть, без утайки.
Но доверительное общение не сильно помогло Михаилу, когда ему пришлось посадить весь офис на «сухой паек».
— Когда люди три месяца зарплату не получают, понятно, что все перестают быть белыми и пушистыми, — говорит он. — Курьеры, например, бастовали, грозились в прокуратуру заявление написать, если денег не дам. Менеджеры стали безынициативны, один-двое что-то предлагали, остальные как кролики на удава смотрели: мол, что будет, то и будет. У директоров наших была одна мотивация — деньги. Как только я сократил им зарплаты, они тут же стали кричать, что их обманули. Они переживали за собственную задницу, а не за компанию. Больше они здесь не работают.
К слову сказать, зарплаты руководства в компании Михаила были не самые маленькие: к примеру, директор по маркетингу получал где-то 150–200 тысяч рублей в месяц.
— Один из них приходит ко мне, просит денег, чтоб кредиты свои погасить, а у меня ни копейки: я все, что было, людям раздал, — рассказывает Михаил. — Расплачивался своими, даже заначку на свадьбу пришлось потратить на их зарплаты. Но они этого даже не заметили, им нужно было больше! Они знать не хотят, откуда деньги, им выдали зарплату — и чудесно, а где деньги на нее взяли, им все равно.
Кризис обогатил лексикон руководителей термином «фаза невменяемости»
О сложностях владелец интернет-магазина предпочитает говорить только в прошедшем времени. Три безденежных месяца лучше поскорее забыть. Люди получили деньги, а значит, должны быть довольны. Михаил объясняет ситуацию так:
— Если со всех сторон навалилось слишком много негатива, у человека начинается паника. Не платят зарплату, начальник давит на мозги, каждый день клиенты поливают грязью, потому что товар вовремя не отгрузили, — и все это одновременно ложится на плечи менеджера.
Когда людей сокращали, те, кто остался, спрашивали, что будет с ними, ждет ли их та же участь. Такое происходит во многих компаниях, народ везде сидит и гадает: уволят — не уволят. Но сейчас, отчего-то уверен Михаил, его сотрудники уже не трясутся, сейчас компания работает в обычном режиме.
— А тебе важно сохранить людей?
— Многих, кого мы оставили, да. С одной стороны, незаменимых нет, это надо очень хорошо понимать. Даже меня можно поменять — это сложно, но можно: найти еще одного такого Мишу, который сможет делать то же самое. Это с точки зрения бизнеса. Но есть еще и человеческие отношения — надо просто на сотрудника как на человека смотреть, а не как на винтик, тогда все будет хорошо.
Кризис в компании каждый переживает по-разному. К примеру, Михаил говорит, что самыми стойкими и терпимыми оказались те, для кого все это не в первый раз.
— Сотрудники, которым за сорок, спокойно переносят происходящее, потому что они 90−е пережили, а у молодых это первый и единственный пока кризис. Все привыкли жировать! Вышел ты из института, и каждый год зарплата растет. И делать ничего не надо — она сама растет!
В кризис молодым, по словам Михаила, приходится пересматривать свою систему ценностей.
— По сути своей кризис — это изменение
неких фундаментальных правил функционирования человека. Скажем, я всегда вставал с правой ноги, и если мне ее отрезали, для меня это кризис: мне придется теперь вставать с левой, а я не привык, хотя, может быть, это даже лучше. Если бы мы с партнером пустили все на самотек и сложили ручки, то сейчас меня бы здесь не было.
— Ты не боишься, что осенью все будет еще хуже?
— Ну, можно залезть под кровать, надеть каску и сидеть бояться этой осени. Как будет, так и будем с этим работать. Я не знаю, что будет осенью, но думаю, что все будет хорошо. Хуже, чем было, не будет — это абсолютно точно. Сейчас я знаю, что будет дальше с рынком, что надо делать и какие шаги предпринимать, чтобы компания дальше существовала и зарабатывала.
Похоже, Михаилу часто приходится повторять это своим сотрудникам.
Рецепты
— Если посмотреть на кризис в компании как на психологический конфликт, то станет ясно: паника и истерика сотрудников — это его последняя стадия, скоро он так или иначе разрешится. Психологи эту ситуацию часто называют «фазой суженного сознания», а мы на своих занятиях — «фазой невменяемости», — рассказывает бизнес-тренер Александр Костин. — Человек перестает выбирать выражения, орет и лезет в драку по любому поводу. Но есть хорошая новость: люди в этой фазе долго находиться не могут, она очень энергозатратна. Попробуйте хотя бы час не переставая поругаться матом — вы будете себя чувствовать, будто вагон разгрузили.
Иными словами, кризис в офисе надо пережить, переждать — с этим все ясно. Но это не означает, что надо просто сидеть и наблюдать — нужно принимать меры, чтобы этот период прошел быстро и с минимальными потерями.
Загрузка бессмысленной работой — эффективное средство от сплетен и депрессии
— Приведу пример из личного опыта, — продолжает Костин. — Некоторые руководители играют на страхе сотрудников: «Хочешь зарабатывать, хочешь кризис пережить? Чего тогда ноешь и сопли жуешь? Вот тебе пара крупных реальных клиентов — иди работай!» И у человека появляются дополнительные стимул и энергия. Иногда шантажируют: «Не будете работать — наберу новых». Это тоже почти всегда действует.
Оказывается, выгоду для компании можно извлечь не только из страха менеджеров, но и из обстановки неопределенности. Юрий Михеев говорит, что в кризис самое время проводить организационные изменения. К примеру, заняться перераспределением обязанностей, внедрением более эффективных способов взаимодействия между подразделениями. Сократить дублирующие функции. А заодно можно понять, кто на самом деле лоялен к компании, и удержать этих людей.
Директор по персоналу компании Kelly Services Галина Ширинова придерживается другой точки зрения, у нее свой рецепт. Она считает, что создать сейчас в офисе обстановку спокойствия и рабочую атмосферу, чтобы никто даже и не думал о кризисе, нереально. Можно лишь уменьшить психологическое давление.
— Очень важно, чтобы руководитель был уверен в правильности и целесообразности принимаемых решений, был открыт, не прятался в кабинете, не избегал встреч с подчиненными, не нагнетал обстановку, не становился агрессивным, — уверяет Ширинова. — Но это не означает, что директор должен все время сидеть с ними и сочувственно смотреть в глаза.
Многие руководители против открытой коммуникации: они считают, что это путь к профсоюзам и лишним пересудам в коридорах и курилках. Мол, люди должны работать, а не сплетни разносить.
— Информационная пустота должна чем-то заполняться, люди все равно будут это обсуждать, только совершенно в другом ключе, — предупреждает Ширинова.
Бороться с распространением кризисной болезни можно и кондовыми «народными» средствами, которые часто оказываются самыми быстродействующими.
— Загрузите менеджеров работой, можно даже бессмысленной — перекладыванием бумажек с окна на окно. Когда есть работа, им некогда думать о плохом, — уверяет Костин. — Еще помогают физические нагрузки, спорт. К примеру, человек впал в депрессию, а ему предлагают пробежать пять километров. Я вас уверяю, когда вы пару раз это сделаете, депрессии будет меньше. Иногда все это можно заменить «народной» психотерапией — ею часто женщины пользуются. Надо сообщить о том, что с вами случилось, как можно большему количеству человек, причем совершенно неважно, что они по этому поводу скажут. Если постоянно о чем-то говорить, человек выговаривается и проблема становится для него менее значимой.
Сейчас почти все психологи, тренеры и консультанты соглашаются в одном: паника в офисах сходит на нет. Пик пришелся на декабрь — февраль. Но поскольку кризисная ситуация затянулась, люди стали искать способы выживания. Они смирились с сокращениями, с задержкой зарплат и затянули потуже пояса в ожидании лучших времен.
Наталья Филатова, спец.корреспондент «Среда обитания» журнала «Русский репортер»
