Что такое Nudge?
В качестве примера “более тонкого управления изменениями” Руководитель, видимо подразумевал теорию “подталкивания”, изложенную в книге Касса Санстейна и Ричарда Тайлера — “Nudge”. Кстати, за создание этого подхода Ричард Тайлер получил Нобелевскую премию по экономике в 2017 году.
Теория “подталкивания” подразумевает, что вы можете влиять на решение, принимаемое человеком, помимо его сознательной воли, но не отнимая у него свободы выбора. Один из классических примеров ее применения появился в ходе пенсионной реформы, проведенной в США. Правительство стремилось стимулировать людей к тому, чтобы становится участниками программы по со-финансированию пенсий. Это дало бы гражданам возможность накопить большее количество денег к пенсии. Чтобы стимулировать граждан откладывать на пенсию, правительство применило большой финансовый стимул — за каждый доллар, вложенный с зарплаты, человек должен был получить дополнительной второй на свой пенсионный счет.
Пробный запуск программы показал чрезвычайно низкое количество участников — всего 12%. За советом, что делать дальше, обратились к поведенческим экономистам во главе с Талером. До этого момента, если гражданин хотел стать участником программы, он должен был прийти в отдел кадров и написать заявление о вступлении в программу. Идея Талера была очень простой: возможность включения в программу была заменена на возможность выхода из нее. При втором пробном запуске людей по умолчанию включали в программу, но оставляли им возможность выйти из программы, написав заявление в отделе кадров. После этого количество участвующих подскочило с 12 до 89%.
Ученые воспользовались нашей иррациональной склонностью принимать вариант «по умолчанию».
В поведенческих интервенциях такого рода мы можем эксплуатировать и другие иррациональные человеческие склонности. Это не будет системой ADKAR, так как мы пользуемся неосознаваемые механизмы принятия решений, но тоже сработает на цели изменения поведения.
Критический вопрос, которым задаются критики «подталкивания»: до какой степени мы можем подталкивать людей к тому, чтобы они вели себя определенным образом, используя иррациональные механизмы их мышления? Это ведь отнимает свободу води.
“Руководитель летел мимо блока исследовательских лабораторий. Ветер свистел в ушах, четыре солнца создавали яркие блики на зеркальной поверхности офисной пирамиды. За окном четыре фиолетовых зайца в белых халатах пристраивали датчики к голове рядового офисного сотрудника. “Это нарушает мою свободу воли!” — что есть сил вопил тот, отмахиваясь от зайцев руками и ногами. “Но это для вашего же блага!” — вопили в ответ зайцы, продолжая прикреплять датчики.
— Хм… — подумал руководитель, — а ведь и мои сотрудники не всегда осознают, что изменения идут им на благо.
Рациональная модель
Этический императив, используемый сторонниками теории “подталкивания” они называют «либертарианский патернализм»: мы заботимся о человеке, создавая условия, в которых повышается вероятность того, что он будет действовать для своего же блага, вести себя для пользы, которую они выбрали бы сами в рациональном, холодном состоянии ума.
Оправданием этого подхода служит тот факт, что человек зачастую иррационален в принятии решений.
В пример можно привести одно из исследований London School of Economics. Британская система здравоохранения предлагает гражданам самим выбрать больницу, если им потребуется госпитализация (плановая, конечно). Для того, чтобы определить, как совершается выбор, было проведено исследование в фокус-группах. Участникам предлагали ответить на вопрос: какие факторы играют для вас решающую роль при выборе больницы? Большинство называло целый ряд пунктов: квалификация врачей, опыт госпиталя в лечении конкретного вида заболеваний, статистика излечения и так далее. Подход казался чрезвычайно рациональным.
Однако, он только казался таким. Когда дело доходило до практики, оказывалось, что большинство граждан руководствуются одним ведущим критерием — близостью больницы к их дому. Это отнюдь не рациональное решение, оно не выгодно ни пациенту, ни страховой системе: повышается вероятность неудачного лечения, возникают дополнительные затраты. Теперь вопрос заключался в том, что можно сделать, дабы исправить ситуацию.
Один из компонентов решение задачи было простым: на сайте NHS больницы были расположены в списке особым образом, чтобы повысить вероятность выбора объективно наиболее подходящего госпиталя. Также информация о больницах была представлена так, чтобы облегчить ее восприятие и задействовать те рациональные факторы, которые были описаны выше.
Руководитель приближался к поверхности планеты.
— Сейчас не об изменениях думать, а о неприятности встречи с поверхностью, — буркнул он себе под нос, — что за радость от того, что я могу их “подтолкнуть”, если это уже сорок второй план изменений за год.
(Чтобы понять весь ужас ситуации читатель должен узнать, что год на этой крайне отдаленной от Солнечной Системы планете длится всего четыре земных месяца. Проблема усугубляется тем, что год все еще считается поводом для закрытия отчетности и реализации проектов. Хотя, за исключением этих мелочей, жизнь руководителя на другой планете мало чем отличается от жизни руководителя на Земле).
Предрасположенность к изменениям и “откат”
Для компаний, проходящих через больше количество изменений и трансформаций, вопрос “смены направления” имеет приоритетную значимость. Довольно часто возникает ситуация, когда проект изменений был запущен, а после дезавуирован еще до своего завершения, либо просто «заглох». В такой ситуации острой становится проблема вовлечения сотрудников в новые изменения.
Вовлеченность — это вложение людьми своих сил и энергии в преобразование. Количество этих сил ограничено и может «пойти не туда». Чтобы разобраться в принципе работы этого механизма, обратимся к модели организационных изменений, выработанной в рамках гештальтпсихологии.
Gestalt (нем.) — “целостная форма”. Представьте себе четыре прямых угла, расположенных парами друг напротив друга. Когда мы видим такую картинку, мозг автоматически достраивает ее, представляя в виде прямоугольника. Пользуясь этой логикой немецкие психологи начала XX века, объясняли динамику психики: мы стремимся дорисовать прямоугольник, то есть стремимся к целостной структуре.
Приведем пример. Руководство компании запускает проект по сокращению затрат. Сотрудник включается в процесс изменений: он вовлечен, у него есть масса идей: проявляется незавершенный гештальт и часть жизненной энергии сотрудника начинает использоваться для его завершения (реализации проекта). Вдруг руководство компании решает, что необходимо досрочно завершить процесс изменения: текущий проект признан утратившим актуальность и уже стартует новый. Наш сотрудник оказывается в сложной ситуации: его энергия сосредоточена на первом процессе и он уже не может легко вывести ее оттуда. Пока не будет закрыт первый гештальт, трудно переключиться на следующий.
Конечно, гештальт не может быть закрыт «красиво», если проект изменения уже дезавуирован. Тем не менее, руководителям необходимо закрыть его хотя бы частично, объяснив ситуацию. Им следует отметить, что проект завершился, объяснить все его плюсы и минусы, полезный опыт, который удалось извлечь в ходе изменений. Отметить тех, кто вкладывался в проект в наибольшей степени, рассказать, что из сделанного командой продолжит существовать и дальше. Это помогает довести гештальт до конца, вынести энергию сотрудника из предыдущего цикла изменений.
Важно продемонстрировать, что проект не был брошен посередине пути, логический процесс был доведен до конца и очевидны причины, по которым он будет досрочно завершен. Если же (жизнь несовершенна) он был просто оборван, это важно честно признать, и объяснить, чем будет отличаться судьба следующего проекта.
Однако, чтобы претворить эту идею в жизнь, необходимо отказаться от одного из заблуждений менеджмента — “прошлые ошибки признавать нельзя (тем более, если они не мои»)”. В противном случае, резко повышается вероятность профессионального выгорания из-за потери смысла происходящего, роста цинизма («да ладно! все эти инициативы – видели мы их уже десятки») и снижается вероятность того, что сотрудники будут вовлекаться в последующие изменения.
— А что, если кто-то из моих сотрудников вообще не готов к изменениям? — с ужасом подумал Руководитель.
Поток ветра бил ему прямо в лицо, впереди уже маячила хромированная поверхность офисной парковки.
— Вот я упаду, а так и не узнаю, были ли они вообще готовы к происходящему. Да и как узнать? Не могу же я залезть в голову к каждому — бубнил он себе под нос.
— А если голову включить? — раздался прямо над одним из его четырех ушей резкий голос. Психолог из соседнего офиса гордо летел, расправив черные кожаные крылья навстречу ветру, — вы, дорогой Руководитель, не знаете азов. Измерять можно и нужно. Но я бы, на вашем месте, думал о том, как поудобнее приземлиться. Это за вас психология решить не в силах!
Сказав это, он поймал уходящий вверх воздушный поток и элегантно унесся в свой кабинет, помахивая хвостом.
Термометр изменений
Два резонных вопроса, которые возникают после историй про подталкивание, мозговые центры и циклы изменений: существуют ли люди, которые более предрасположены к изменениям и может ли руководитель заблаговременно определить степень этой предрасположенности?
Прилежащее ядро, как уже отмечалось ранее, отвечает за стремление человека к будущим успехам. Оно способно спровоцировать человека рискнуть, решиться на что-то новое. Ключевую роль в этом процессе играет дофамин — нейромедиатор, вызывающий, в частности, переживание азарта. Он является частью “системы вознаграждения” мозга, провоцируя чувство удовлетворенности от совершения удачных действий. Но, похоже, люди обладают разным уровнем чувствительности к дофамину. Один из наших генов предопределяет количество дофаминовых рецепторов в синапсах прилежащего ядра. Это значит, что человек, у которого этих рецепторов меньше, будет стремиться к большему риску, переживанию нового и азарту, чем тот, у кого этих рецепторов больше. В случае со вторым, ситуация будет противоположной — человек с большим количеством рецепторов будет испытывать стимуляцию даже тогда, когда стимул будет не очень ярким. Это приводит к тому, что перестимуляция наступает слишком быстро, а человек может стремиться избежать излишней новизны и риска.
Если мы вернемся к практической стороне вопроса, то предрасположенность человека к изменениям можно примерно оценить, исходя из его поведенческих реакций. Несколько лет назад Институт Тренинга создал поведенческий тест, который помогает определить предрасположенность человека к изменениям. В основе теста — вопросы не о том, как сотрудник поступил бы в той или иной ситуации, а о том, как он принимал решения в прошлом. Использование подобный инструментов перед запуском крупных изменений помогает определить, насколько сотрудники предрасположены к грядущим переменам.
И тут, впервые в жизни, Руководитель решил, что должен действовать самостоятельно. Вся жизнь: бесчисленные офисные дни, сотрудники, премии, перекуры и корпоративы пронеслись перед его глазами.
— Кирпичи! — закричал Руководитель (все это время с ним наперегонки действительно летело несколько десятков кирпичей, упавших с какой-то орбитальной стройки).
Вытащив портативный детектор дофаминовых рецепторов, оценочную форму ADKAR и ручку из кармана комбинезона он принялся за дело. Довольно быстро ему удалось выявить наиболее расположенные к изменениям кирпичи, собрать их в полукруг рядом с собой и начать вдохновляющую речь:
— Дорогие кирпичи! — сказал руководитель — С момента своего рождения вы готовились к тому, чтобы стать частью величественного здания! Вы упали и ощущали радость от падения, тратя на него свою жизненную энергию. Полет был крайне успешен, вы достигли невероятных скоростей. Многие на поверхности наверняка приняли вас за падающие звезды и загадали желание! Но стало ясно, что если мы продолжим полет, то разобьемся на крохотные кусочки!
Сказав это, Руководитель почувствовал как жизненная энергия кирпичей утекает из закрывающегося гештальта. Это придало ему сил.
— С этого момента, мы будем делать все по-другому! — заявил он, — вместо того, чтобы падать, мы будем взлетать вверх. Этот процесс позволит нам избежать трагедии при падении и сократит издержки на десять процентов! Более того, он позволит вам вернуться на свою стройку! Конечно, на пути у нас встанет гравитация, поэтому я оставляю конечное решение за вами.
Говоря это, руководитель стремительно рисовал обеими руками в своем блокноте. Закончив, он вырвал из него два листа и бросил в разные стороны. На одном из них была нарисована груда обломков и слоган, говорящий об опасностях гравитации, на другой — прекрасная пирамида на орбите планеты, зазывающая потенциальных покупателей недвижимости неоновыми вывесками.
— Только бы подтолкнулись… — прошептал Руководитель.
Тем временем, кирпичи медленно изменили строй и подхватив руководителя у самой поверхности понеслись в обратную сторону, нарушая все возможные законы физики и природы.
— Получилось! — закричал Руководитель, — я могу управлять изменениями!
Конец
